Von Björn Bücks am 17.02.2016

Betriebliches Gesundheitswesen: So gewinnen Sie Führungskräfte für Health-Management-Themen

Kategorie:
Management von Organisationen

Spätestens seit Inkrafttreten der jüngsten Gesetzgebung zur Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen ist „Gesundheit im Unternehmen“ auch in kleineren Organisationen in aller Munde. Doch schmecken tut das Thema längst nicht jedem: Vor allem Führungskräfte der zweiten und dritten Ebene sehen im „Betrieblichen Gesundheitsmanagement“ häufig eine unüberschaubare, nicht zu bewältigende Aufgabe, die kaum zu schaffen ist. Wie könnten Spitzen-, HR- und Health-Manager das ändern? 

Natürlich dürfte keine Führungskraft beim Thema „Gesundheitsmanagement“ rundheraus sagen: „Mache ich nicht!“ Schließlich liegt der großen Mehrheit aller Chefs sehr wohl etwas am Wohlergehen ihrer Mitarbeiter. Trotzdem herrscht bei dem Thema häufig große Zurückhaltung; wer Manager nach konkreten Health-Management-Maßnahmen im realen Führungsalltag fragt, bekommt meist reichliche generische Antworten – oder bloß ein Schulterzucken zu sehen.

Gesundheitsmanagement ist Thema – aber keine Praxis

Ganz unverständlich ist das nicht: Immerhin haben die Chefs auch so schon sehr viel zu tun. Vor allem aber wissen die meisten Führungskräfte einfach nicht, was genau sie tun könnten, um „Gesundheit zu managen“. Was ihnen streng genommen niemand verdenken kann.

Schließlich gleicht die Auswahl gängiger Health-Management-Verfahren einem regelrechten Bauchladen; das Angebot reicht vom Wasserspender im Flur über Yoga-Kurse nach Feierabend und regelmäßigen Betriebsarzt-Sprechstunden bis zum individuellen „Health Coaching“. Ja, manche Unternehmen leisten sich gar „Feel-Good-Manager“. Wer soll das durchblicken? Geschweige denn, Maßnahmen auswählen und gezielt umsetzen?

Ihre Überforderung äußern viele Chefs nur selten; und die wenigen, die es tun, verpacken ihren Unmut nicht selten in wenig zielführende Äußerungen. Mir klingt noch immer frustrierte die Frage eines Projektmanagers im Ohr, der von mir wissen wollte, ob seine Mitarbeiter nicht „alt und klug genug“ wären, um sich „selbst um ihre Gesundheit zu kümmern?“

Ohne Middle-Management geht nichts

Die Antwort ist selbstverständlich: Nein, die Mitarbeiter können sich nicht selbst kümmern. Und das nicht, weil sie dazu nicht im Stande wären – Health Management hat nur sehr wenig mit Alter oder Klugheit zu tun. Sondern weil, und das belegen Untersuchungen immer wieder, Gesundheit und ihr Wohlbefinden bei der Arbeit eng mit der Führungs-Fähigkeit von Vorgesetzten verknüpft sind. Und auch der Erfolg von Health-Management-Programmen hängt im hohen Maße von der Unterstützung von Middle- oder auch Projektmanagern ab.

Soll heißen: Überall da, wo Führungskräfte der zweiten und dritten Ebene ihre Verantwortung für das betriebliche Gesundheitswesen nicht verstehen (oder sogar zurückweisen, was mir selbst in der Praxis aber noch nicht untergekommen ist), verlieren Gesundheitsinitiativen an Wirksamkeit – oder verpuffen sogar ganz.

Was die Frage aufwirft: Was können Geschäftsführer, HR- oder Health-Manager tun, um dem vorzubeugen?

Führungskräfte fürs Health-Management gewinnen.

 1. Zweck, Ziele und Zusammenhänge darstellen

Der erste Rat ist gleich der übliche: Führungskräfte, die andere für ein Thema gewinnen wollen, sollten immer selbst hinter diesem Thema stehen.

Also, werte Gesundheitsverantwortliche: Zeigen Sie Verantwortungsbewusstsein für das Thema Gesundheit – und zeigen Sie entsprechendes Verhalten!

Am besten fährt als Vorbild, wer die teils komplexen Themen des Health-Managements mit der eigenen Gesundheit verbindet – und mit der der eigenen Mitarbeiter. Deshalb: Achten Sie auf sich selbst und auf Ihre Kolleginnen und Kollegen, bevor Sie andere über betriebliches Gesundheitsmanagement zu unterrichten versuchen!

Die beste Nutzerargumentation: „Erst profitieren Sie, dann Ihre Mitarbeiter – und dann die ganze Organisation“

Die selbe „Logik“ sollten Sie anschließend auch für Ihre Begründung der geplanten Maßnahmen nutzen (und beachten Sie: Die ist von erheblicher Bedeutung!): Erklären Sie, welchen Sinn Health-Management hat, und erklären Sie den Führungskräften dann, dass sie zunächst selbst als Personen vom Programm profitieren werden und dann erst Auswirkungen für die Mitarbeiter sowie schließlich ihren gesamten Verantwortungsbereich erreichen werden. Und das wiederum mündet dann in Vorteile für die gesamte Organisation.

Zeigen Sie dann anhand konkreter Vergleichswerte, wie das Programm ablaufen und was es erreichen soll und erklären Sie einzelne Maßnahmen zur Erreichung: Zufriedenheitswerte in der Mitarbeiterbefragung, Krankenstände, Kündigungen oder die Resultate von Gefährdungsbeurteilungen machen das betriebliche Gesundheitswesen begreifbar – vor allem, wenn sie mit Größen wie Überstunden, Lärmbelastung, E-Mail-Aufkommen am Wochenende oder ähnlichem in Verbindung gebracht werden. Ich bin sicher: auch in Ihrem Unternehmen bestehen Unterschiede zwischen der Arbeitsweise und der „Gesundheit“ einzelner Bereiche oder Abteilungen. Machen Sie diese sichtbar!

2. Inhaltliche Klarheit schaffen, Strukturen vorgeben

Im zweiten Schritt sollten Sie Klarheit über das weitere Vorgehen schaffen: Welche Maßnahmen sollen umgesetzt werden, von wem und bis wann? Je einfacher und „kleinschnittiger“ Sie die entsprechenden Vorgaben gestalten, desto höher steigen Ihre Aussichten auf Umsetzungserfolge. (Sabine Hockling hat hierzu vor einiger Zeit einen gelungenen Beitrag voller Beispiele veröffentlicht, weshalb ich hier auf weitere Ausführungen verzichte.)

Konstruktive Absprache statt Gang zum „Krankenstandstribunal“

Zudem sollten Sie unbedingt Strukturen und Plattformen für einen zwanglosen, konstruktiven Austausch zum Thema schaffen. Gewährleisten Sie, dass die Managerinnen und Manager Gesundheitsthemen und ihre jeweiligen Fortschritte vor dem Hintergrund von Messwerten und Berichten besprechen können; freiwillig, offen und in der Gruppe – und ohne Sorgen vor Erwartungsdruck oder gar Zielzwang. Planbare, regelmäßige Absprachen mit konstruktiver Ausrichtung schlagen vorgeschriebene Gänge zum „Krankenstandstribunal“ in jeder Hinsicht!

Wichtig dabei: Die Voraussetzung für Erfolg und Nutzen solcher „Gesundheitszirkel“ ist das Vorhandensein von vorausschauenden Messverfahren und -werten wie Gefährdungsbeurteilungen und Mitarbeiterbefragungen. Schaffen Sie diese also entweder schon vor dem Start Ihres eigentlichen Programms oder zumindest so schnell wie möglich.

Wenn diese Rahmenbedingungen stehen, sollten Sie abschließend Vorkehrungen für ein stringentes Programm- und Projektmanagement schaffen. Hierfür hat sich beispielsweise das Einrichten von „Lenkungskreisen“ bewährt, in denen Vertreter von Geschäftsführung, HR, Arbeitnehmervertretung und „Gesundheitszirkeln“ sich über Programmziele, Projekte und Fortschritte auf dem Laufenden halten sowie notwendige Entscheidungen treffen.

3. Umsetzbarkeit aufzeigen – immer wieder

Sobald das eigentliche Programm startet, sollten Sie dessen Verlauf fortwährend durch „gute Führung“ unterstützen. Dazu gehört zunächst das Übliche: Sprechen Sie immer wieder mit allen beteiligten Führungskräften. Hören Sie zu. Anerkennen Sie Erfolge und bieten Sie bei Schwierigkeiten oder Fehlern Unterstützung an.

Vor allem aber: Halten Sie Ihre Erwartungen im realistischen Rahmen und bleiben Sie konstruktiv. Manager sind keine Therapeuten. Und es braucht Zeit, bis Kennzahlen, wie z.B. Krankenstände, sich tatsächlich verändern. Fangen Sie also nicht an, jemanden zu gängeln, nur weil die Zahlen Ihrer bzw. seiner Abteilung nicht Ihren Erwartungen entsprechen.

Bieten Sie lieber erneut Ihre Unterstützung an – oder beteiligen Sie sich einfach an den Gesunderhaltungsmaßnahmen der betroffenen Abteilung! Denn erstens, lernen Sie so vielleicht die Ursache der Verzögerung kennen, und zweitens, verdeutlichen Sie noch einmal, wie sehr Sie selbst hinter dem Health-Management-Programm des Unternehmens stehen. Von den Vorteilen, die Sie ganz persönlich von einer Gesunderhaltungsmaßnahme haben, ganz zu schweigen.

Sie wissen ja jetzt: Persönlicher Einsatz, kleine Schritte und offene Zusammenarbeit… dann profitiert erst jeder im Unternehmen einzeln, dann Teams und Abteilungen – und schließlich der ganze Betrieb.

Schlussbemerkung

An Stelle eines Fazits sei hier noch nachgereicht: Wenn Ihnen trotz guter Vorbereitung und Strukturierung hier und da doch Widerstand entgegen gebracht wird, hat das so gut wie nie etwas mit Ihrer Person zu tun – und schon gar nicht mit einer ablehnenden Haltung gegenüber dem Thema „Mitarbeitergesundheit“. Vielmehr dürfte einer der drei aufgeführten Punkte für die betreffenden Führungskräfte noch nicht wirken, entweder weil er nicht verstanden wurde oder noch nicht ganz genau passt. Bleiben Sie also auch hier geduldig, und führen Sie offene Gespräche. Über kurz oder lang sollten Sie so auf die Ursachen des Widerstands stoßen – und diese, z.B. durch das Anbieten alternativer Vorgehensweisen, ausräumen können.