Von Michael Riermeier am 16.02.2017

Der blinde Fleck oder: Wie steht die Beraterbranche zu eigenen Veränderungen?

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In eigener Sache

Die Arbeitswelt befindet sich seit vielen Jahren in einem Zustand des permanenten Wandels. So hat beispielsweise Outsourcing ganze Arbeitssektoren wegbrechen lassen; aufgrund der Verlagerung produzierender Tätigkeiten in Schwellenländer hat sich die Komplexität der Berufswelt in den westlichen Ländern erhöht. Unternehmen müssen umdenken, ihre Kernkompetenzen hinterfragen und eventuell neu einordnen. Mitarbeiter sind gefragt, sich beständig weiterzuentwickeln und gleichzeitig immer wieder neu zu definieren. Kreativität und ganzheitliches Denken werden zu zunehmend wichtigeren Anforderungen. Collaboration (vernetzte Zusammenarbeit), Open Source − im engeren Sinne Software, deren Quellcode frei zugänglich ist, im weiteren Sinne frei verfügbare Informationen − und „die Weisheit der Vielen“ bedingen einen Paradigmenwechsel im Umgang mit Wissen innerhalb der Unternehmen: Ideen kommen immer mehr aus einem lebendigen Kollektiv, das keiner strikten Hierarchie bedarf, sondern Freiräume benötigt und den Einzelnen in Projekte und Prozesse mit einbezieht, um weiterhin innovativ zu sein. 

Bei all dem unterstützen wir Unternehmen seit Jahren erfolgreich, denn Beratung ist und bleibt eine wichtige Komponente in Veränderungs- und Innovationsprozessen. Aber wie gehen wir Berater eigentlich selbst mit Veränderungen um? In Beratungsprozessen zeigen wir oftmals auf, wie stark sich Selbst- und Fremdeinschätzung unterscheiden. Sind wir in Bezug auf uns selbst auch dazu in der Lage? Ist unsere Branche offen und transparent, sind wir ehrlich uns gegenüber? Oder haben wir einen blinden Fleck und agieren zu ichbezogen, nur an unserer strategischen Denkweise ausgerichtet? Als Berater haben wir immer wieder Themen gesetzt, mussten uns selbst aber nicht hinterfragen. Sofern wir uns denn reflektieren: Neigen wir nicht oft dazu, schnelle Antworten zu geben, statt die richtigen Fragen zu stellen? Dabei sollten wir uns all diesen Themen regelmäßig stellen, um wach und offen zu bleiben. 

Steigender Druck auf die Beratungsbranche

Fälschlicherweise wird oft davon ausgegangen, dass es sich bei der Unternehmens- bzw. Strategieberatung um eine relativ junge Disziplin handelt. Dabei kann bereits das Jahr 1886 als die Geburtsstunde der modernen Managementberatung betrachtet werden. In diesem Jahr gründete Arthur D. Little die erste Unternehmensberatung. Diese half nicht nur bei technischen und organisatorischen Problemen, sondern unterstützte ihre Kunden auch bei der Einführung und Umsetzung neuer Managementansätze. 

Seit dem 19. Jahrhundert haben moderne Technologien das Beraterleben bereichert und erleichtert, die eigentlichen Prozesse haben sich im Verlauf der Zeit aber nur graduell verändert. Seit einigen Jahren ist es jedoch anders; mehrere Faktoren haben unsere Branche dramatisch verändert und werden sich in Zukunft noch mehr verstärken. Dazu gehören eine immer höhere Digitalisierung und neue technologische Entwicklungen einerseits, sowie die demographischen Veränderungen und ein Arbeitskräftemangel andererseits. Hier ist das Stichwort „war for talents“: der zunehmende Konkurrenzdruck im Kampf um junge Nachwuchstalente. Gleichzeitig müssen Strategieberater einen erhöhten (Legitimations-) Druck auffangen − sowohl durch Aktionäre oder Eigner von Kapitalgesellschaften als auch durch steigende Anforderungen von Führungskräften an die Consultants. Unter anderem aufgrund des Wechsels vieler Berater in die Industrie ist das interne Know-how in den Unternehmen gestiegen, so dass der Wissensvorsprung der Beratungsbranche keinen wesentlichen Mehrwert mehr hat. Die Kundenseite ist nicht nur informierter, sondern gleichzeitig kritischer geworden und glaubt immer weniger einfachen und standardisierten Pauschalrezepten.  

Der Tellerrand als Wand oder als Chance

Die FAZ sah bereits im Jahr 2014 eine Sinnkrise der Beratung, meine These ist allerdings eine andere: Kompetenz und Kreativität, Meinung und Mut werden auch in Zukunft gefragt sein. Es ist mehr denn je unsere Aufgabe, unsere Verlässlichkeit und unser Wissen glaubwürdig zu transportieren. Deshalb gehen wir mit einer offenen Informationspolitik gegenüber potentiellen Kunden in Vorleistung und machen uns bekannt, transparent und erreichbar. 

Der Markt wird sich weiter aufteilen: Auf der einen Seite stehen globale Player, konfrontiert mit großen Beratungsanforderungen. Je komplexer Wirtschaft und Gesellschaft aufgestellt sind, desto mehr wächst aber auch der Bedarf an einer spezialisierten Expertise. Hier haben dynamische Herausforderer innerhalb der Strategieberatung große Chancen, die über ein hohes Maß an Expertenwissen, branchenübergreifende Erfahrungen, Neutralität, analytische Brillanz sowie innovative Kreativität verfügen und gleichzeitig ein aktives und dauerhaftes Wissensmanagement betreiben. Denn schon Buddha wusste: „Ein Mensch, der wenig lernt, trottet wie ein Ochse durchs Leben; an Fleisch nimmt er zu, an Geist nicht.“

Mein Fazit und gleichzeitig unsere Unternehmensphilosophie ist es, nicht nur Lösungen für die real existierenden Probleme unserer Kunden zu erarbeiten, sondern uns primär mit der Frage der machbaren Umsetzung zu beschäftigen. Diese soll hinreichend erfolgsträchtig sein und eine nachhaltige Veränderung bewirken. Zu unserer Beraterkultur gehört es, Interesse an den beteiligten Menschen zu haben und unseren Kunden durch „learning journeys“ Blicke über den Tellerrand hinaus zu ermöglichen.

Und genau deshalb dürfen wir Berater auch unseren eigenen Teller nicht als abgegrenzten Raum wahrnehmen, damit unsere blinden Flecken so klein wie möglich bleiben. Dabei sollten wir kritikfähig bleiben und uns während eines jeden Projekts offenen Diskussionen über den Sinn des Vorhabens stellen − unter dem Blickpunkt einer klaren Zielführung.

Was ist Ihre Meinung dazu? Ich bin auf Ihre Kommentare gespannt.

Ihr

MICHAEL RIERMEIER

Geschäftsführer und Berater