Von Gastautor: Michael Schlechtriem, Deutsche Telekom AG am 22.11.2018

Erfolgreich trotz Disruption: Wie der digitale Wandel in der Unternehmenskommunikation gelingt – am Beispiel Deutsche Telekom

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Management von Organisationen

Die Vorgabe war einschneidend: Mit 40 Prozent weniger Personal auskommen. Die Frage, die auf der Hand lag: Wie soll das gelingen? Die Antwort lautete: Mit Haltung und dem unbedingten Willen, Neues zu gestalten. 

Vor dieser Herausforderung standen wir 2012 in der Unternehmenskommunikation der Deutschen Telekom. Es handelte sich um eine Herausforderung in mehreren Dimensionen - die Vorgaben des Unternehmens erfüllen und gleichzeitig den massiven Wandel der Unternehmenskommunikation durch die Digitalisierung erfolgreich gestalten. Und das Wichtigste: die Menschen im Team bei diesen Veränderungen so gut wie nur möglich zu unterstützen. Schnell war klar, dass wir mit einem klassisch-hierarchischem Strukturansatz nicht weit kommen würden. Denn: weniger Ressourcen bedeuten ja in der Regel nicht in gleichem Maße weniger Aufgaben. Etwas völlig anderes musste her: ein Organisationsmodell mit maximaler Beweglichkeit und der Möglichkeit, Spitzenlasten flexibel verteilen zu können. 

Also haben wir uns mit modernen Organisationskonzepten auseinandergesetzt und eine Lösung gefunden: radikales Aufbrechen von Hierarchien, Stärkung der individuellen Kompetenzen jedes Mitarbeiters, Arbeiten auf Augenhöhe, maximale Transparenz und vor allem Mut, aus Fehlern zu lernen. Heute, fünf Jahre später, kann man guten Gewissens sagen: Es war der richtige Schritt. Aber eben nur ein Schritt, denn die Transformation geht weiter… 

Die Digitalisierung verändert alles – vor allem aber die Art und Weise, wie wir kommunizieren. Eine Riesenchance für die Kommunikation, denn sie kann zum Treiber des Wandels im Unternehmen werden. Voraussetzung ist aber, dass sie diesen Wandel selbst versteht und vollzieht. Doch ein Schritt nach dem anderen. 

Eine Frage der Haltung

Anfangs gab es viele Fragezeichen - aber eines war klar: Die Veränderung muss gleichzeitig auf verschieden Ebenen stattfinden. Ein „weiter so“ nur eben mit weniger Ressourcen war keine Option. Schon deshalb nicht, da sich zeitgleich zu den personellen Veränderungen auch die Anforderung an die Kommunikation massiv wandelte: immer mehr digital statt analog, crossmedial, dialogorientiert. Die Kommunikationsziele sollten gleichwohl weiter erreicht werden. Dies erforderte neue Fähigkeiten und Methoden, auf die sich die Mitarbeiter einstellen mussten. 

Wir haben die personellen Herausforderung und die Digitalisierung gleichermaßen als Chance begriffen. Mit einem für uns als Unternehmenskommunikation und auch für weite Teile der Telekom völlig neuem Modell der Zusammenarbeit: größere Flexibilität, neue Strukturen, intensive Vernetzung im Team, größere Transparenz und mehr Partizipation. Dies erforderte von allen im Team eine grundsätzliche Offenheit gegenüber Technologien, Tools und Methoden. Und am Ende auch gegenüber Strategie und Planung als verbindliche Elemente in der täglichen Arbeit. 

Unbekannte Talente entfalten

Ein disruptiver Schritt, dem einige innerhalb und außerhalb des Teams natürlich mit Skepsis begegneten – das ist nur menschlich und völlig nachvollziehbar. Gleichzeitig konnten wir dadurch vielen Talenten neue Möglichkeiten eröffnen und einen völlig neuen Bezugsrahmen für persönliche Motivation und Engagement schaffen. Plötzlich wurden Interessen und Stärken sichtbar, die vorher ungesehen blieben. Plötzlich konnten Potenziale geschöpft und Chancen genutzt werden, die in einer klassischen Struktur undenkbar gewesen wären. Ohne diesen mutigen Schritt wäre - und das ist nur ein Beispiel - die ehemalige Sekretärin heute mit Sicherheit nicht die Social Media-Verantwortliche. Eben weil sich keiner damit beschäftigt hätte, dass sie privat einen sehr erfolgreichen Food-Blog betreibt und weiß, wie soziale Medien funktionieren. Eben weil die althergebrachten Strukturen und Sichtweisen im Weg gestanden hätten. Und weil es auch in Punkto organisatorischer Grundhaltung keine Selbstverständlichkeit gewesen wäre, was es ungleich schwieriger gemacht hätte, in diesem Maße Mut zu fassen und voran zu gehen.

Die wohl wesentlichste Veränderung war die Umstellung der Arbeitsweise weg von der Delegation hin zur Teilhabe und Eigenverantwortung innerhalb von Projekten. Und zwar unabhängig von den bisherigen Verantwortungsbereichen. Die rund 140 Mitarbeiter können seitdem aktiv mitbestimmen, an welchen Projekten sie in welcher Rolle mitarbeiten möchten, wie sie ihre Arbeit organisieren und wie sie ein Problem lösen wollen. Auch der Weg einer guten Idee über die Entscheidung bis zur Umsetzung ist heute deutlich kürzer und muss nicht erst umständlich durch mehrere hierarchische Instanzen. Ein Zustand, der für Mitarbeiter viele Freiräume schafft, allerdings auch Flexibilität und Verantwortung abverlangt. Heute können wir selbstbewusst feststellen: Wir sind agiler, schneller und viel effizienter in dem, was wir tun. Und wir lernen immer noch täglich dazu. 

Alles in Bewegung  

Dieser enorme Kulturwandel innerhalb unserer Organisation bedeutet aber auch, all jene mitzunehmen, die von ihrer Persönlichkeit her eher zurückhaltend reagieren. Sie zu bestärken und zu befähigen, ihre Talente zu nutzen und sich selbstbewusst im Team einzubringen, ist ein wichtiger Teil der Führung in agilen Systemen. Denn natürlich ist es nicht so, dass der Bereich heute ohne Führung auskommt. Vielmehr hat sich der Charakter der Führung und damit auch die Anforderung an die Führungskräfte deutlich verändert. 

Heute geht es viel mehr um strategische Begleitung und darum, Orientierung zu geben. Sparring und Enabling stehen sehr viel stärker im Vordergrund. Führung bedeutet heute vielmehr, das Team und die Menschen stark zu machen für die Veränderung. Denn klar ist: die Reise wird nie enden, die Veränderung geht immer weiter. 

Dabei ist fachliche Expertise nach wie vor ausschlaggebend für den Erfolg. Zusätzlich muss aber gelernt werden, schnell und flexibel adaptieren zu können. Da kann neben dem fachlichen Know-how ein fundiertes Methodenwissen jedem einzelnen helfen, schnell in neue Problemstellungen und Situationen hineinzufinden. Dieses Methodenwissen kann den Menschen auch dabei helfen, positiv und ergebnisorientiert mit Veränderungen umzugehen. Eine große Herausforderung dabei ist, in einem Projekt und womöglich in wechselnden Rollen und mit neuen Teammitgliedern schnell in einen effizienten und produktiven Modus zu kommen. Die Fähigkeit zur Vernetzung wird daher mehr denn je ein herausragender Faktor für beruflichen Erfolg sein. 

Das gilt auch und gerade für die Weiterentwicklung der Kommunikationsberufe. Ich bin fest davon überzeugt: Künftig werden vor allem jene Organisationen erfolgreich kommunizieren, denen es gelingt, die verschiedenen Kommunikationsdisziplinen wie PR und Marketing – aber auch weitere - mit all den spezifischen Erfahrungen und dem Know-how effektiv zu vernetzen. Der Grad der internen Vernetzung in der Kommunikation wird damit zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor. Das ist insbesondere eine Frage der Haltung und einer offenen und ergebnisorientierten Kultur der Zusammenarbeit. Eine Kompetenz, die auch ohne weiteres auf andere Berufsfelder übertragbar ist.

MICHAEL SCHLECHTRIEM

Leiter Digitale Transformation und Entwicklung,
Corporate Communications Deutsche Telekom AG