Von Michael Riermeier am 28.06.2015

Herrschen beim Teilen: Mitarbeiterführung im Carve-Out, De-Merger oder Spin-Off

Kategorie:
Management von Veränderungen

Eigentlich ist es verständlich, wenn Führungskräfte die das Thema Führung während der Vorbereitung eines Carve-Outs, De-Mergers oder Spin-Offs „hintanstellen“. Die entsprechenden Projekte erzeugen in der Regel sehr hohe Erwartungs- und Zeitdrücke. Gleichzeitig verursachen sie viel zusätzliche Planungs- und Verwaltungsarbeit.

Doch wer Führungstätigkeiten hinter Projekttätigkeiten zurückstellt, macht meist einen Fehler. Denn Trennungsvorhaben sorgen für Ungewissheit und Unruhe. Werden diese nicht schon im Vorfeld durch gezielte Führungsmaßnahmen begrenzt, wächst das Risiko, dass Mitarbeiter das Unternehmen verlassen – und dadurch im schlimmsten Fall die Zukunftsfähigkeit der neu zu schaffenden Organisationseinheiten schwächen.

Besser verfahren Führungskräfte, die versuchen, die sprichwörtliche „Mitte“ zwischen projektbezogener und Mitarbeiter-gerichteter Arbeit zu treffen. Dabei kann hilfreich sein, die drei Phasen zu kennen, in denen die Vorbereitung von Trennungsvorhaben üblicherweise verläuft.

Leistungsträger ermitteln

Während der ersten Phase einer solchen Vorbereitung planen die Hauptverantwortlichen die bevorstehende Veränderung zunächst strategisch. Das macht meist ein Höchstmaß an Vertraulichkeit erforderlich, weshalb der Kreis der Beteiligten meist sehr klein bleibt. Führungskräfte sollten diese „Ruhe“ nutzen – und ihren Verantwortungsbereich gezielt nach besonders wertvollen Leistungsträgern zu durchsuchen, die unbedingt gehalten werden sollten. Beschränken Sie sich dabei keinesfalls auf die „üblichen Verdächtigen“ wie Führungskräfte, High Potentials oder Fachexperten. Entwickeln Sie stattdessen ein standardisiertes Verfahren für das Bewerten aller Mitarbeiter. Die Erfahrung lehrt, dass in einer Organisationseinheit meist erheblich mehr Leistungsträger unterwegs sind als auf den ersten Blick erkennbar. Wenn Sie sämtliche Leistungsträger ermittelt haben, sollten Sie sie so früh wie möglich ansprechen und in den weiteren Ablauf einbeziehen. So machen Sie die Betreffenden nämlich zu Unterstützern und stimmen sie dadurch „pro Change“ – ein Vorteil, der die nächsten Schritte erheblich erleichtern kann.

 

Klarheit schaffen, um Unruhe zu vermeiden

Phase zwei beginnt, wenn das Trennungsvorhaben beschlossen wurde und machbare Optionen für das Aufspalten gefunden sind (beispielsweise mehrere Kaufinteressenten). Jetzt beginnen die „Eingeweihten“ im Unternehmen meist, über ihre persönliche Zukunft in der künftigen Organisation nachzudenken. Manch einer gerät sogar in Versuchung, den weiteren Auswahlprozess gezielt und zu den eigenen Gunsten zu beeinflussen. Daraus ergibt sich ein erster Handlungsbedarf in Sachen Führung: Schaffen Sie jetzt schnellstmöglich Klarheit über den weiteren Verlauf des Vorhabens, um unerwünschte Einflussnahmen und Unruhe zu vermeiden. Erklären Sie allen einzuweihenden Stakeholdern unmissverständlich, wer welche Entscheidungen treffen kann und wer wann, was und zu wem über das Vorhaben sagen darf – und wer nicht. Erstellen Sie für größere Vorhaben unbedingt einen schriftlichen Verlaufsplan, um die einmal geschaffene Klarheit zu sichern!

Halteangebote entwickeln und unterbreiten

In der dritten Phase wählen die Verantwortlichen in der Regel die günstigste Option für die Umsetzung der Veränderung. Damit werden alle bisherigen Pläne konkret. Führungskräfte sollten spätestens jetzt damit beginnen, die während der ersten Phase ermittelten Schlüsselmitarbeiter über das Vorhaben zu informieren – und dabei darauf hinarbeiten, diese im Unternehmen (oder einem der künftigen Unternehmen) zu halten. Sie erreichen beide Ziele am besten, indem sie frühzeitig zwei Gespräche mit den Mitarbeitern vereinbaren. Nutzen Sie das erste ausschließlich dafür, um die Ziele, Wünsche und Sorgen jedes Einzelnen zu ermitteln. Entwickeln Sie dann auf Grund dieses Wissens entsprechend strukturierte Halteangebote (wichtig hierbei: diese müssen nicht nur aus Gehaltsverbesserungen bestehen, sondern können auch neue Entwicklungs- und Verantwortungsmöglichkeiten umfassen, die aus dem Trennungsvorhaben heraus entstehen). Nehmen Sie diese anschließend mit in das zweite Gespräch – und informieren Sie jetzt ausführlich über das Trennungsvorhaben und die Möglichkeiten, die sich daraus für die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter ergeben. Im besten Falle stimmt Ihr Gegenüber dem Angebot zu – und Sie können das jetzt bevorstehende, eigentliche Change-Vorhaben gemeinsam angehen.

Mehr zum Thema:

Fachbuch: Cascorbi, Annett: „Demerger-Management: Wertorientierte Desintegration von Unternehmen“. Wiesbaden, 2003. (Amazon-Link: http://amzn.to/1PKgXe4)