Von Michael Riermeier am 17.02.2015

Kulturwandel statt Kostensenkung!

Kategorie:
Management von Veränderungen

Kostensenkungsprogramme rein operativ umzusetzen, ist meist keine gute Idee: Wer Führungskräfte und Mitarbeiter nicht gezielt einbindet und in die Verantwortung nimmt, riskiert, dass das Vorhaben nur kurzfristig wirkt oder ganz scheitert. Ein dreistufiges Change Management-Programm kann helfen, beides zu vermeiden.

Wer schon einmal ein kurzfristiges Kostensenkungsprogramm begleitet hat, kennt den Verlauf: Einsparreserven werden ermittelt, Maßnahmenpakete umgesetzt und dann, nach viel Unruhe und Hin-und-Her, die vorab festgelegten Sparziele erreicht (im besten Falle zumindest). Dann herrschen 12 bis 18 Monate Ruhe, bevor die Kosten wieder „zurück“ sind – und ein neues Programm her muss.

Für diesen Kreislauf gibt es zahlreiche Gründe. Viele davon hängen mit der Kultur zusammen, die in den sparunwilligen Unternehmen gepflegt wird. Denn die ist in der Regel mehr oder weniger explizit auf das Wachstum von Umsatz, Organisation und Gewinn ausgerichtet und deshalb nur schwer vereinbar mit Vorhaben, die auf das Schrumpfen zielen. Kostensenkungsprogramme, die dieses Spannungsverhältnis nicht berücksichtigen, können nur kurzfristig wirken (oder scheitern).

Führungskräfte, die das verhindern und dem beschriebenen Spannungsverhältnis entgegen wirken wollen, sollten deshalb von vornherein darauf hinarbeiten,

  1. dass kostenbewusstes Arbeiten und Sparmaßnahmen zu „normalen“ Bestandteilen der Unternehmenskultur werden und nicht mehr als furchteinflößende Ausnahmezustände erscheinen.
  2. die eigenen Mitarbeiter so als Unterstützer für das Sparvorhaben gewonnen werden.

Hierfür sind drei Schritte wesentlich:

1. Das Gespräch suchen, Sinn und Kontext vermitteln

Wie für jedes Change-Vorhaben gilt auch für ein Kostensenkungsprogramm: Die beteiligten Führungskräfte müssen Sinn und Kontext vermitteln, Hintergrund und Ziele erklären. Welche Rahmenbedingungen haben die Sparmaßnahmen erforderlich gemacht? Warum wird gerade auf diese Art gespart? Wie sollen die Kräfte genutzt werden, die das Sparprogramm freisetzt? Wer diese Fragen nicht früh beantwortet, riskiert Unsicherheit, Angst und Ablehnung. Wer dagegen frühzeitig informiert, Verständnis schafft und eine klare Vorstellung davon vermittelt, wie Unternehmen oder Organisationseinheit nach Abschluss des Programms aussehen sollen, hat gute Chancen, aus „Betroffenen“ Beteiligte zu machen.

Voraussetzung hierfür ist, dass die Mitarbeiter des Unternehmens Gelegenheit erhalten, sich mit den Gegebenheiten und Zielen des Kostensenkungsprogramms auseinanderzusetzen. Deshalb kommt Führungskräften die Aufgabe zu, „sichere Räume“ zu schaffen, in denen der Austausch von Fragen, Ideen, Kritik und Gefühlen möglich ist –und sozusagen in diese einzuladen.

2. Middle Management in die Verantwortung nehmen

Das Umsetzen einzelner Programmmaßnahmen ist in der Regel Aufgabe des Middle Managements; die dort tätigen Führungskräfte spielen eine Schlüsselrolle. Dieser Umstand sollte ihnen so früh wie möglich bewusst gemacht werden. Denn viele Middle Manager sehen häufig ihre Aufgabe weniger darin, die Interessen der Geschäftsführung zu vertreten als darin, die ihnen unterstellten Mitarbeiter zu vertreten. Ein Rollenverständnis, das bei der Umsetzung des Kostensenkungsprogramms zu Reibungsverlusten führen kann.

Die Geschäftsführung ist deshalb gut beraten, von den Middle Managern eine Entscheidung und eine Selbstverpflichtung zu verlangen: Wollen sie Teil des Problems sein, oder Teil der Lösung? Führungskräfte, die sich zur Unterstützung des Kostensenkungsprogramms bereiterklären, sollten entsprechende Verantwortung und Kompetenzen übertragen bekommen und dazu passende persönliche Leistungsziele, deren Erreichen für ihre jeweilige Beurteilung relevant ist. So ist gewährleistet, dass die Selbstverpflichtung der Führungskräfte Gewicht erhält.

3. Umsetzungscontrolling implementieren

Auch die am Programm beteiligten Mitarbeiter brauchen Zielvereinbarungen, die die Kostenziele des Programms auf konkrete Leistungs- und Handlungsziele für die tägliche Arbeit „übersetzen“. Nur derartige Vereinbarungen ermöglichen ein Umsetzungscontrolling des Kostensenkungsprogramms – und ein solches ist für den Erfolg des Programms unerlässlich.

Alle Zielvereinbarungen, Zielgrößen und Messwerte sollten verständlich und pragmatisch sein: „Um mindestens zehn Prozent unserer Reisekosten einzusparen, werden Dienstreisen bis auf weiteres beschränkt. Bitte genehmigen Sie nur noch Reisen mit Kundenbezug, das heißt solche, die zumindest anteilig an Kunden weiterberechnet werden können.“ Dies ist eine erheblich bessere Handlungsanweisung als: „Bitte genehmigen Sie Dienstreisen künftig erst nach genauer Prüfung.“ Besonders gut fahren Spitzenführungskräfte, die Zielvereinbarungen mit Hilfsangeboten verknüpfen: „Sollten Sie Zweifel daran bekommen, dass diese Maßnahme ausreicht, um das gesetzte Sparziel zu erreichen, sprechen Sie uns bitte rechtzeitig (spätestens einen Monat vor Quartalsende) darauf an. Wir unterstützen Sie gern bei der Identifikation weiterer Maßnahmen“.

Eine Bemerkung zum Schluss: Wenn Führungskräfte und Mitarbeiter eines Unternehmens sich dazu verpflichtet haben, einen Kulturwandel hin zu mehr Sparsamkeit mitzutragen, dann ist allein diese Selbstverpflichtung von großem Wert: Sie gewährleistet in der Regel die zügige Umsetzung und die Nachhaltigkeit des gesamten Programms. Die Erfahrung lehrt, dass es sich nicht lohnt, diese Vorteile für höhere Einsparungen aufs Spiel zu setzen. Sollten Sie also jemals in die Lage kommen, sich entscheiden zu müssen zwischen Sparmaßnahmen im Wert von 95 Millionen, die von den Mitarbeitern mitgetragen werden, und Sparmaßnahmen im Wert von 115 Millionen Euro – wählen Sie die geringere Sparsumme. Es rechnet sich.