Von Michael Riermeier am 03.08.2018

Lidl-SAP-Desaster: Die 3 wichtigsten Prämissen, damit Großprojekte gelingen

Kategorie:
Management von Veränderungen

Nach sieben Jahren eine halbe Milliarde Euro ausgegeben – und doch nichts gewonnen. Der aktuelle Fall Lidl zeigt: Immer wieder scheitern Unternehmen und Organisationen an Großprojekten. Im Fall Lidl bedeutet dies: Statt Einführung eines neuen, modernen Warenwirtschaftssystems, Rückkehr zu einer 30 Jahre alten Software. Ein Desaster – fürs Unternehmen, für alle Beteiligten und für das Image in der Öffentlichkeit. Und jeder fragt sich: Wie um Himmels Willen kann das passieren? Warum scheitern zwei Giganten wie Lidl und SAP an einem doch vermeintlich lösbaren IT-Projekt?

Und genau hier liegt der Kern des Problems. Die meisten Unternehmen und Organisationen  sind so sehr auf das Projekt fokussiert, dass sie gar nicht sehen, dass es sich in erster Linie um ein Business- und Change-Vorhaben handelt, das den gesamten Konzern – oft länderübergreifend – betrifft und allein deshalb schon einer grundsätzlich anderen Herangehensweise bedarf. 

Keine Angst vor Experimenten

Standardisierungen bergen die Gefahr, dass sie von kleinen Konzeptionsteams am „grünen Tisch“ diskutiert und entwickelt werden. Nach dem Motto: Wenn das Projekt schon groß ist, soll das Projektteam wenigstens überschaubar bleiben. Tatsächlich führt ein solches Top-Down-Management jedoch meistens dazu, dass das gesamte Projekt von Beginn an falsch aufgestellt wird. 

Business- und Change-Vorhaben – insbesondere bei Großprojekten – erfordern viel Mut, denn sie rütteln an den Grundpfeilern eines Unternehmens, so wie im Fall Lidl. Konflikte, Höhen und Tiefen, Freud und Leid sind vorprogrammiert und Teil des Prozesses. Und auch Scheitern gehört dazu. Eine Erfahrung, mit der viele hadern: Fällt das Fehlermachen doch insbesondere hierzulande nach wie vor schwer. Wie schwer, offenbaren die vielen Kommentare in den Social Media-Kanälen. Sie verbreiten sich in Fällen des öffentlichen Scheiterns geradezu sinnflutartig und sind getränkt von Ungläubigkeit und Häme. 

Der Schlüssel zum Erfolg: Die Projekt-Governance

Business- und Change-Vorhaben leben im hohen Maße vom Experimentieren. Und die Erfahrung zeigt: Unternehmen, die Experimente zulassen, sind am erfolgreichsten. Was es am Anfang des Prozesses jedoch zwingend bedarf, ist ein klares Verständnis für die Projekt-Governance. Folgende drei Voraussetzungen bilden die Basis dafür, dass Großprojekte gelingen können:

1. Am Anfang muss ein umfassender Erkenntnisprozess innerhalb der gesamten Organisation und bei den Verantwortlichen jenseits des Konzeptionsteams stehen. Warum ist etwa eine Standardisierung im Sinne der Einheitlichkeit und Zentralität eigentlich sinnvoll? An welcher Stelle können vielmehr Freiheit und Dezentralität helfen, um Wachstum zu generieren und das Projekt zum Erfolg zu tragen? Projekt-Governance bedeutet auch: Alle im Unternehmen wissen, welche Herausforderung ansteht – Dank einer verlässlichen und kontinuierlichen internen Kommunikation. Nur so können Führungskräfte nachvollziehen, wie alles miteinander zusammenhängt, wohin die Reise geht und warum vieles, was von außen als Widerspruch erscheint, bei näherer Betrachtung vielleicht gar keiner ist. Dies kann zum Beispiel Länderchefs betreffen, deren Eigenständigkeiten und individuelle Lösungen ggf. der Standardisierung zum Opfer fallen. Oder aber auch Leiter auf anderen Ebenen wie HR oder Finanzen, die sich auf übergreifende, gemeinsame Prozesse verständigen müssen. 

2. Bedürfnisse zu äußern und Einwände zu benennen, ist nicht nur erlaubt, sondern erwünscht. Führungskräfte sollten unbedingt ermutigt werden, sich aktiv einzubringen. Nur so stellen Organisationen sicher, dass sie berechtigte Einwände nicht als lästigen „Widerstand“ abtun. Wer nicht zuhört, riskiert schließlich ein vergiftetes Klima. Anstelle von Kommunikation und Kooperation tritt ein Klima von Intrigen und Irritationen. 

3. Eine Priorisierung und Konzentration aufs Wesentliche ist ebenso unerlässlich wie das stetige Innehalten, Reflektieren und Anpassen. Wer auf diesem Ohr taub ist, riskiert, sich im Projekt-Reporting zu verlieren und verschwendet seine Zeit mit Diskussionen um Statusberichte mit einer rot/gelb/grün Ampellogik. Dabei liefert gerade bei IT-Projekten wohl keine andere Methode effizientere Antworten als das agile Projektmanagement. Richtig angewendet, erzielt es innerhalb kürzester Zeit hervorragende Ergebnisse. Der Vorteil: Agil arbeitende Teams erhalten Freiheit innerhalb von klaren Regeln. Das ständige Feedback und kritische Hinterfragen senkt Fehlerquellen enorm und trägt damit maßgeblich zum Erfolg des Gesamtprojekts bei.

Stehen Sie auch vor großen Aufgaben in Ihrem Unternehmen? Oder haben Sie vielleicht eine erfolgreich gemeistert? Dann kommen wir ins Gespräch. Ich freue mich auf Ihre Nachricht!

Ihr

MICHAEL RIERMEIER

Geschäftsführer und Berater

 

Zum Weiterlesen aus unseren BLogbeiträgen: Traut Euch endlich! Warum Experimentieren für Unternehmen so wertvoll ist