Von Björn Brücks am 17.06.2015

Mehr als nur Arbeitsschutz: Wie Manager "Gefährdungsbeurteilungen" strategisch nutzen

Kategorie:
Management von Organisationen

Seit 2013 müssen Unternehmen den eigenen Betrieb auf Ursachen für psychische Belastungen durchsuchen. Diese „Gefährdungsbeurteilung“ mag wie eine lästige Pflichtübung erscheinen. Tatsächlich kann sie der Schlüssel zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen sein. Deshalb sollten Führungskräfte die Sache von vornherein selbst in die Hand nehmen und sie so umsetzen, dass ihr Nutzen möglichst groß ausfällt.

Eines vorweg: Die meist-zitierte Begründung dafür, weshalb Unternehmen und Führungskräfte Gefährdungsbeurteilungen als nützlich ansehen sollten, hat ihre Richtigkeit: Es rechnet sich tatsächlich, das eigene Unternehmen auf „Stressoren“ zu untersuchen. Größen wie Arbeitsüberlastung, Zeitdruck, Ungewissheit, ständige Unterbrechungen in Arbeitsabläufen oder eine dauerhaft „schlechte Stimmung“ gehören zu den häufigsten Ursachen für psychische Erkrankungen – und die wiederum verursachen immer mehr, immer teurere Produktivitätseinbußen. Von Angststörungen, Depressionen und ähnlichen Leiden hervorgerufene Leistungseinbußen und kosteten die Unternehmen vergangenes Jahr schätzungsweise rund 45 Milliarden Euro, 2015 dürften es wenigstens 50 Milliarden Euro werden. Denn die Zahl der Betroffenen wächst, und die Summe der „AU-Tage“ steigt von Jahr zu Jahr um etwa 12 Prozent.

Die Gefährdungsbeurteilung als „Frühindikator“

Doch so beeindruckend diese Zahlen sein mögen: Sie verstellen auch den Blick auf etwas viel Wesentlicheres. Eine gut umgesetzte Gefährdungsbeurteilung kann erheblich mehr, als nur zum Reduzieren von Produktivitätseinbußen beizutragen – sie kann der Schlüssel zu messbaren Verbesserungen der Wettbewerbsfähigkeit sein.

Der erste Grund dafür ist einfach, aber nicht ganz offensichtlich. Gefährdungsbeurteilungen sind ein Frühindikator für Schwierigkeiten in Sachen Leistungsfähigkeit. Sie verweist – ähnlich wie die „Ölwechsel“-Warnlampe im Auto – auf Handlungsbedarfe, bevor diese eintreten. Das macht sie zur äußerst wertvollen Ergänzung von anderen, gebräuchlicheren Mess-Systemen, die erst sehr spät auf Probleme verweisen: Kennzahlen zu Kundenbeschwerden, Krankmeldungen und dergleichen verändern sich schließlich in Reaktion auf Überlastungen. Also dann, wenn es bereits aufwendig und teuer geworden ist, auf die entsprechenden Ursachen zu reagieren.

Mehr wissen, gezielter optimieren

Der zweite Grund hängt eng mit dem ersten zusammen. Viele der erwähnten Ursachen haben unmittelbar mit Führung und Organisation zu tun. Deshalb führt das gezielte Suchen nach ihnen – das heißt die Gefährdungsbeurteilung – fast immer zu Mängeln bei Strategie, Zielen, Aufgabenverteilung und Aufbau- und Ablauforganisation. Wer die kennt, kann bekanntlich viel mehr als nur Arbeitsschutzgesetze einhalten: Umständliche Prozesse straffen, zum Beispiel. Überflüssige Aufgaben abschaffen. Oder überforderte Chefs und Mitarbeiter weiterbilden. Kurz gesagt: Schwächen im Betrieb gezielt und schnell beheben.

Wer diese Chance nutzt, kann meist sehr schnell zusätzliche, Krankenstands-unabhängige Produktivitätsgewinne heben. Vor allem aber kann er oder sie auf diese Weise das Betriebsklima verbessern – ein nicht zu unterschätzender, nachhaltiger strategischer Vorteil. Ein „gutes Klima“ ist kein Selbstzweck, sondern erhöht die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens im viel zitierten „War for Talents“. Zahlreiche Studien belegen, dass das Thema „Arbeit und Wohlbefinden“ vor allem bei jüngeren Bewerbern an Bedeutung gewinnt. Und die Praxis lehrt, dass Unternehmen, die sich diesen Themas gezielt annehmen, weniger für Rekrutierung, das Halten von Mitarbeitern oder das Ersetzen von Abgängen ausgeben müssen als ihre Wettbewerber.

Fazit

Die hier skizzierten Beispiele zeigen: Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen ist weit mehr als eine reine „Pflichtübung“. Sie hat das Zeug zum strategisch hoch-bedeutsamen Analyse-Werkzeug. Richtig umgesetzt, macht sie das frühzeitige, gezielte und wirksame Verbessern betrieblicher Strukturen und Abläufe möglich und erschließt so Vorteile, die weit über Arbeitsschutz und betriebliches Gesundheitswesen hinaus reichen. Nutzen können die natürlich nur Manager, die sich frühzeitig, gezielt und mit dem Blick für das berühmte „Große Bild“ in Planung und Umsetzung der Beurteilung einbringen.

Daher zum Schluss nochmals der Aufruf: Betrachten Sie das Erstellen einer Gefährdungsbeurteilung nie als rein-operatives Vorhaben, das außer dem Betriebsrat und einer Projektgruppe niemanden beschäftigen sollte. Schätzen Sie es stattdessen immer als strategisches Projekt ein, machen Sie selbiges zur Chefsache – und unterstützten Sie es entsprechend.

Es rechnet sich, vielfach.

[1] RF/F-Berechnungen auf Grundlage der Zahlen von strategy& (ehemals Booz & Co.), BKK