Von Detlev Schütt am 16.06.2016

Wenn Sie niemand versteht – liegt’s vielleicht an Ihnen? Hinweise zur zielführenden Gesprächsführung.

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Management von Mitarbeitern

Mitarbeitergespräche gehören zum Alltag aller Manager. Nichtsdestotrotz begehen viele Führungskräfte dabei meist noch immer einen Fehler: Sie machen den Gesprächsanlass zum Hauptthema. Warum das nichts bringt und wie es besser geht erklärt dieser Beitrag. 

Mitarbeitergespräche gehören zum Arbeitsalltag jeder Führungskraft – das allein macht den meisten Managern nichts aus. Was viele jedoch stört ist, wie häufig die vielen Gespräche nicht oder nicht unmittelbar zum erwünschten Resultat führen. Vielleicht kommt Ihnen das ja bekannt vor? Delegations- und Informationsgespräche verfehlen ihr Ziel, Arbeitsaufträge werden nur ungenügend bearbeitet. Zielvereinbarungen, Rückmeldungs- oder Kritikgespräche verlaufen erfolglos, die Angesprochen verändern ihr Verhalten nicht wie gewünscht. Jedes Mal reden die Beteiligten miteinander, bestätigen sich gegenseitig Gesprächsinhalt und -resultat – und dennoch passiert Wenig bis Nichts.

Viel Gespräch, wenig Resultat?

Wie bei Martin Schmitt, einem meiner Praxis entlehnten, aber fiktiven Beispiel-Charakter: Er ist Führungskraft einer größeren Vertriebseinheit und hat als solche einen Mitarbeiter zum Gespräch bestellt, weil der vor einem längeren Urlaub nur eine äußerst oberflächliche Übergabe hinterlassen hat – und damit eine Reihe zeitraubender Schwierigkeiten verursacht.

Jetzt sitzen die beiden sich gegenüber und besprechen den Hergang, Schmitt noch immer verärgert, der „Urlauber“ durchaus einsichtig. Während Schmitt mit großer Akribie die Liste der „Vorfälle“ der vergangenen Wochen verliest, nickt sein Gegenüber wiederholt und pflichtet ihm bei: Nein, so hätte das nicht laufen dürfen. „Richtig“, sagt Schmitt, „ich sehe, du verstehst mich. Also stell bitte auch sicher, dass das beim nächsten Urlaub nicht mehr vorkommt.“ „Klar, sicher“, sagt der Mitarbeiter – und verabschiedet sich.

Ein halbes Jahr später tritt der Mitarbeiter erneut einen Urlaub an und – Sie ahnen es – seine Stellvertreterin gerät erneut ins Schleudern. Denn der fragliche Kollege hat diesmal zwar wirklich alle laufenden Vorgänge verschriftlicht und diese sogar nach Alphabet sortiert in eine Wiedervorlage-Mappe eingeordnet. Doch ein Übergabegespräch, wie Schmitt es eigentlich von ihm erwartet hatte, hat er wieder nicht geführt, Ergebnis: der vertretenden Kollegin fehlen wichtige Hintergrundinformationen, was sie zu zeitaufwendiger Mehrarbeit zwingt – und letztlich sogar eine größere Kundenbeschwerde verursacht.

Was, meinen Sie, ist da schiefgegangen? Hat wirklich nur der Mitarbeiter erneut einen Fehler begangen? Oder hat vielleicht auch Schmitt sich falsch verhalten?

Was fehlt, ist Ziel-Orientierung!

Sie vermuten richtig: Auch Schmitt trägt Verantwortung für das gescheiterte Gespräch. Er hat sich nämlich – wie viele andere Führungskräfte in vielen anderen Gesprächen auch – mit dem ausführlichen Besprechen des Gesprächsanlasses (die schiefgegangene Übergabe) begnügt. Dabei hätte er sich besser auf das Gesprächsziel (wie genau stellt er sich eine gelungene Übergabe vor?) konzentrieren sollen. Dann wäre ihm vielleicht auch eingefallen, dem Mitarbeiter ganz konkret vorzuschreiben, dass dieser in Zukunft Übergaben nicht nur schriftlich vorbereiten, sondern immer auch durch ein Übergabegespräch ergänzen soll. Möglicherweise hätte das sogar dazu geführt, dass er und der Mitarbeiter eine genaue Struktur für solche Übergabegespräche hätten vereinbaren können.

Tatsächlich ist diese Art ungenügender Zielorientierung der häufigste und wichtigste Grund für das Scheitern von Mitarbeitergesprächen jeglicher Art. Und: Jede Managerin und jeder Manager hat in der Vergangenheit bereits ähnliche Fehler gemacht wie Herr Schmitt. Beinahe alle Gespräche, die ich Führungskräfte in Seminaren je „spielen“ sehen oder in Coachings begleiten konnte, drehten sich zu 80, 90 oder mehr Prozent der Zeit um den Gesprächs-Anlass und dem Versuch zu ergründen, wie dieser überhaupt zustande gekommen war.

Sogar Zielvereinbarungsgespräche drehen sich oft zu einem nicht unerheblichen Teil nicht um die Ziele selbst, sondern um Hintergründe und Ablauf des Zielvereinbarungsverfahrens!

Bessere Vorbereitung…

Wenn Sie das nächste Mitarbeitergespräch vorbereiten, können Sie es besser machen. Überlegen Sie dafür einfach vorher: Was wollen Sie wirklich besprechen? Geht es tatsächlich nur um das Delegieren einer Aufgabe? Oder vielleicht doch darum, auch eine bestimmte Art und Weise der Bearbeitung sicherzustellen? Wollen Sie wirklich nur eine Rückmeldung geben? Oder vielleicht doch eine Verhaltensänderung bewirken, und zwar innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens? Und, wenn ja: Wie ganz genau soll das zukünftige Verhalten des Anderen aussehen?

Wenn Sie das geklärt haben, können Sie sich als nächstes überlegen, wie Sie dazu beitragen können, dass Ihr Gegenüber die erwünschten Resultate erreicht. Planen Sie entsprechende Teilziele, und überlegen Sie sich konkrete Maßnahmen und Unterstützungsangebote. Lassen Sie aber im Gespräch auf alle Fälle Ihren Mitarbeiter zunächst eigene Maßnahmen und Vorgehensweisen entwickeln! Steuern Sie Ihre Ideen nur bei, wenn diejenigen des Mitarbeiters nicht ausreichend zweckdienlich erscheinen.

Sobald Ihre Vorbereitung steht, können Sie das Gespräch angehen: Suchen Sie einen geeigneten Zeitpunkt, laden Sie Ihr Gegenüber ein und klären Sie dabei gleich den Gesprächsanlass. Das erspart Ihnen dann, im eigentlichen Gespräch, erst lange zu erläutern, worum es geht.

… besseres Gespräch!

Im Gespräch können Sie dann versuchen, meine „Formel“ für die Aufteilung der Gesprächsinhalte anzuwenden:

Schütt Formel Aufteilung Gesprächsinhalte

Abb.: Formel Aufteilung Gespächsinhalte

Diese „Mischung“ sollte jede Art von Mitarbeitergespräch erheblich verbessern. Gestatten Sie mir dennoch, diesem Tipp abschließend zwei weitere, speziellere, mitzugeben – nur so für den Fall:

Kritikgespräche: Auf Drohungen verzichten

Für Kritikgespräche empfehlen einige Ratgeber, dem Gesprächspartner nicht nur Ziele mitzugeben, sondern auch Konsequenzen für weiteres Fehlverhalten anzukündigen. Tun Sie das nicht. Derlei Drohungen bedeuten fast immer eine Demütigung des Mitarbeiters und wirken deshalb kontraproduktiv. Wirklich nützlich sind sie nur in Fällen, in denen entweder kein gemeinsames Zielverständnis erreicht werden kann oder wenn arbeitsrechtliche Erfordernisse eine Ankündigung unumgänglich machen (etwa, weil ein Mitarbeiter straffällig geworden ist). Versuchen Sie also lieber, ein gemeinsames Zielverständnis zu entwickeln und bieten Sie dem Mitarbeiter Unterstützung an – so kommen Sie viel eher ans Ziel.

Zielvereinbarungsgespräche: Ziele ja, aber bitte nicht zu „SMART“

Die hier aufgestellte Regel der Zielorientierung gilt selbstverständlich auch für Zielvereinbarungsgespräche. Aber: Tappen Sie nicht in die „SMART“-Falle! Viele Zielvereinbarungen drehen sich überwiegend um das Vereinbaren quantifizierbarer Resultate, die in der Zukunft erreicht werden und über die eine „klare, verbindliche“ Vereinbarung getroffen werden soll. Wir alle wissen insgeheim: In der Mehrzahl der Fälle ist dieses Vorgehen Humbug. Die Zukunft ist nun einmal nicht vorhersehbar, und das Feilschen um präzise Zielwerte entsprechend müßig – meist werden einmal vereinbarte Ziele ohnehin entweder übererfüllt oder aus Gründen verfehlt, die der Mitarbeiter nicht zu verantworten hat. Entsprechend empfehle ich Kunden immer: Konzentrieren Sie sich lieber darauf, ein gemeinsames Verständnis über das erwünschte Maß von Eigeninitiative und Beteiligung des Mitarbeiters zu treffen – das ist schließlich, worum es eigentlich geht, oder?

Ich hoffe, Sie fanden diese Anmerkungen nützlich, und verbleibe –

Ihr

DETLEV SCHÜTT

Selbstständiger Berater

P.S.: Über Rückmeldungen und ähnliche oder konträre Erfahrungsberichte würde ich mich sehr freuen! Gute Gesprächsführung bleibt schließlich ein Lernfeld für uns alle, da nehme ich mich gar nicht aus.