Von Sibylle Vorndran am 02.02.2016

Der Pariser Weltklimagipfel und Veränderungsmanagement: 10 Lehren für alle, die langfristige Change-Vorhaben steuern.

Kategorie:
Management von Veränderungen

Kritische Change-Vorhaben müssen auf den ersten Blick nicht dringlich erscheinen, können aber existentiell sein: Strategiewechsel, Organisations-Veränderungen, Nachhaltigkeitsinitiativen oder Kulturwandel brauchen ihre Zeit, dauern lange und können frustrierend verlaufen. Wenn Gründe unklar und Ziele weit entfernt erscheinen, fällt das Verändern schwer.  Wie solche Vorhaben dennoch ans Ziel gebracht werden können, konnten Change Manager kürzlich von den Diplomaten des Weltklimagipfel in Paris lernen. Für alle, die diese Gelegenheit verpasst haben – hier eine Zusammenfassung der wichtigsten Lehren.

Sie managen Veränderungen für ein Unternehmen und meinen, Sie hätten es schwer? Damit haben Sie vermutlich Recht. Aber trösten Sie sich: Sie könnten es noch schwerer haben – und beispielsweise Diplomatin oder Diplomat in Klimaschutz-Angelegenheiten sein.

Deren Bearbeitung gehört sicher zu den zähesten Veränderungsvorhaben unserer Zeit. Zumindest beschert es den Beteiligten seit vielen Jahren regelmäßig neue Ziele, immer neue Verzögerungen, viele Schleifen und Blockaden und noch mehr halbgare Kompromisse ohne recht vom Fleck zu kommen. Das heißt: bis vor Kurzem.

Der Durchbruch von Paris – „Wie haben die das hinbekommen?“

Beim letzten Weltklimagipfel in Paris schafften die Beteiligten erstmals, wonach auch  Change-Manager in jedem Projekt streben: Sie erreichten einen Durchbruch. 196 Staaten ratifizierten den ersten weltweiten Klimaschutzvertrag „Action Now“ – und übertrafen damit die Erwartungen der Weltöffentlichkeit in jeder Hinsicht.

Das Resultat weckte in mir neben vorsichtiger Begeisterung auch einige Verwunderung (oder sollte ich schreiben: professionelle Neugier?). Wie hatten die das hinbekommen? Was war in Paris anders gelaufen als bei den vielen, vielen enttäuschenden Treffen zuvor? Und: Könnten ich und andere Change-Manager etwas vom Pariser Weltklimagipfel lernen?

Da mich die Fragen nicht losließen, habe ich mich an die Recherche gemacht und anschließend ein paar Überlegungen angestellt. Die so entstandenen Resultate finden Sie in der folgenden Liste.

Vielleicht ist ja das ein oder andere dabei, das Ihnen bei der täglichen Arbeit nützt?

Meine zehn Change-Management-Erkenntnisse vom Pariser Weltklimagipfel

#1: Der Change-Manager macht’s …

Keine Floskel, nur eine nüchterne Feststellung: Die Bedeutung eines guten Change-Managers ist gerade bei langfristigen Veränderungsvorhaben nicht zu unterschätzen. Ohne den Verhandlungsleiter Laurent Fabius wäre der Gipfel in Paris nie so erfolgreich geworden, wie er es schließlich wurde. Warum? Weil Fabius genau das tat, was erfolgreiche Veränderungsmanager immer tun: Er hörte allen Beteiligten und Betroffenen genau zu und zwar immer wieder. Gerade den „Betroffenen“, hier also den Entwicklungs- und Schwellenländern, schenkte er jederzeit Gehör. So war er in der Lage, Schwierigkeiten im Prozess frühzeitig zu erkennen – und notfalls genau im richtigen Moment die richtigen Beteiligten an einen Tisch zu bringen.

#2: … braucht aber Unterstützung von ganz oben.

Eigentlich eine Binsenweisheit, ich weiß. Aber wer je an der Rolle des Top-Managements innerhalb von Veränderungsprojekten gezweifelt haben sollte, müsste von Paris eines Besseren belehrt worden sein: Die Tatsache, dass viele Staatschefs schon vor Beginn des Gipfels einen Klimaschutzvertrag forderten (und damit das taten, was Führungskräfte stets tun sollten, nämlich ein gemeinsames Ziel vorgeben), hat den Erfolg von Paris nach Ansicht vieler Beobachter vorbereitet.

#3: Fehler zulassen und lernen, lernen, lernen

Die gute Vorbereitung des Gipfels dürfte auch dadurch begründet gewesen sein, dass die Beteiligten zuvor Fehler gemacht hatten: Die Klimakonferenz von Kopenhagen war ein Fehlschlag gewesen und auch zahlreiche frühere Verhandlungen und Gipfeltreffen waren enttäuschend verlaufen. Die Gründe dafür waren unterschiedlich, bisweilen aber offenkundig: So lähmte beispielsweise der Streit zwischen China und den USA viele internationale Spitzentreffen. In Paris war das nicht der Fall. Vielleicht, so vermute ich, weil die Organisatoren diesen „Krisenherd“ zuvor und separat bearbeiteten.

Zudem stützten sich die französischen Diplomaten wohl stark auf Verfahren, die sich in früheren erfolgreichen Verhandlungen bereits bewährt hatten – und „kopierten“ beispielsweise Maßnahmen von einem Gipfel in Cancun, dessen Veranstalter seinerzeit intensiv mit den Staatschefs von Entwicklungsländern verhandelten (vgl. #6 und #10).

#4 Unterstützung einwerben wie ein Spitzen-Diplomat

Politiker wissen: Wichtige Entscheidungen bereitet man am besten frühzeitig vor. Und zwar, in dem man mit möglichst vielen an der Entscheidungsfindung Beteiligten einzeln spricht. In diesen Vorgesprächen stimmt man sich über Gemeinsamkeiten und mögliche gemeinsame Vorgehensweisen ab – und erhält so Unterstützung für die eigenen Ziele. Grundsätzlich beherrscht wohl jeder von uns diese Art von Diplomatie. Aber, Hand aufs Herz: Nutzen Sie sie im Change-Management-Umfeld wirklich immer, gezielt und systematisch?

#5: Gemeinsamkeiten herausstellen, eigene und fremde Ziele verknüpfen

Eines der „Werkzeuge“, die Diplomaten bei den erwähnten Vorgesprächen verwenden, ist das Verknüpfen der eigenen Ziele mit denen des Gesprächspartners. Dabei ist neben dem Blick auf das „große Ganze“ auch Empathie gefragt. Wer über beides verfügt, kann beispielsweise Zusammenhänge erkennen wie den, dass ein zentrales Interesse Chinas – das Bewältigen der Smog-Probleme in chinesischen Großstädten – unmittelbar anschlussfähig ist an viele Klimaziele der USA. Alles, was es dann noch braucht ist, beide Verhandlungspartner auf diese Anschlussfähigkeit hinzuweisen. Das kann natürlich nur, wer ein guter Change-Manager im Sinne von #1 ist und ständig sehr genau zuhört.

#6: Wenn nötig, gezielt investieren

Manchmal ist das bloße Herausstellen von Gemeinsamkeiten nicht genug. In solchen Fällen schaffen kluge Diplomaten welche. In Paris vereinbarten die USA und andere Industrienationen beispielsweise umfangreiche Technologiepartnerschaften und Investitionsvorhaben mit verschiedenen Schwellenländern, um diese zur Unterstützung eigener Ziele nach #5 zu gewinnen. Vergleichbares kann auch im Change-Management bisweilen erforderlich sein – manchmal bedeutet „partnerschaftliches Vorgehen im Change“ wirklich: Zugeständnisse machen und damit den Widerstand bei bisherigem „Blockierern“ des Vorhabens senken.

#7 Wichtiges immer im Zusammenhang verhandeln

Das Prinzip der „Bündelung“ klappt nicht nur beim Verhandeln von Preisen oder Leistungen ganz gut – auch Veränderungsziele können so durchgesetzt werden. Die Pariser Verhandlungsführer besprachen wichtige Ziele immer in Relation zueinander – und forcierten beispielsweise strengere CO2 - Emissionsziele, wenn Unterhändler lockerere Temperaturziele erreichen wollten. Dieses Prinzip sorgt mitunter sehr schnell für Klarheit und das Erreichen konkreter Resultate. Wohl dem Change-Manager, der über die hierfür nötige Autorität und Flexibilität im Denken verfügt. Mitunter entsteht sie auch durch #2!

#8 Auf den Reiz des Neuen setzen …

Klar: In Unternehmen wecken Veränderungen meist mehr Sorgen als Wünsche. Doch sie verursachen eben auch Wünsche, selbst wenn es nur wenige sind. Neues hat auch immer seinen Reiz. Und den können Change-Manager suchen, entdecken und nutzen. In Paris dürfte die wachsende Nachfrage nach neuen Energien und umweltfreundlicher Technik sowie die damit verbundenen Wachstumschancen so manchen Staatenlenker gereizt haben. Wenn Investitionen und Arbeitsplätze „winken“, machen Ressourcen-Sparen und Emissionen-Reduzieren plötzlich richtig Spaß. Fragen Sie sich also: Welche Vorteile könnte Ihr Change-Vorhaben bringen? Und wie könnten Sie diese einsetzen, etwa für Investition frei nach #7?

#9 … und die Schwierigkeiten des Alten belegen

Selbst da, wo das sprichwörtliche Zuckerbrot schon wirkt, kann ein wenig „Peitsche“ oft nicht schaden. Natürlich dürfen Change-Manager keine Drohungen aussprechen oder Ängste schüren. Doch eine sachliche Darstellung der Risiken, die mit dem zu verändernden Zustand einhergehen, kann durchaus angemessen sein. Die Pariser Verhandlungen fanden beispielsweise vor dem Hintergrund deutlich gestiegener Erd- und Meerestemperaturen statt. Und die dürfte so einigen Unterhändlern die Dringlichkeit des Vorhabens vor Augen geführt haben. Bedenken Sie aber: Zum Hinweis auf Herausforderungen gehören Tatsachenbelege unbedingt dazu.

#10: Die Kraft von Middle-Management und Fachkräften

Hier an letzter Stelle erwähnt, damit die Bedeutung besonders hervorsticht: Erfolgreiches Change-Management ist nie eine Sache bloßen „Top-Downs“, im Gegenteil: Die Bedeutung, die Middle-Management und Mitarbeiter beim Umsetzen geplanter Veränderungen haben, dürfte die von Top- und Change-Management (#2, #1) bei Weitem übertreffen. In Paris spielten die internationalen Industriestaaten zwar eine gewichtige Rolle. Genauso groß, wenn nicht sogar größer, war jedoch die der Entwicklungs- und Schwellenländer, die schon jetzt und unmittelbar unter Klimawandel und Erderwärmung leiden. Ihre Forderungen und Lösungsvorschläge verliehen den Verhandlungen eine klare Richtung und die berechtigte Schärfe, in der dies teilweise vorgebracht wurde, unterstrich und verstärkte das Gefühl von Dringlichkeit.

Soweit die Liste meiner Beobachtungen. Was halten Sie davon?

Über eine Rückmeldung zu dieser Zusammenstellung würde ich mich freuen (siehe unten)!

Weiterlesen zum Thema:

Dieser Beitrag entstand auf Grundlage verschiedener Texte zu den Verhandlungen von Paris; meine beiden wohl wichtigsten Quellen waren:

Axel Bojanowski: „Zehn Gründe für das Wunder von Paris“, in: Spiegel Online, 13.12.2015. http://www.spiegel.de/wissenschaft/natur/un-klimavertrag-zehn-gruende-fuer-das-wunder-von-paris-a-1067540.html

David Victor: „Why Paris Worked: A Different Approach to Climate Diplomacy“, in: Yale Environment 360, 15.12.2015. http://e360.yale.edu/feature/why_paris_worked_a_different_approach_to_climate_diplomacy/2940/

SIBYLLE VORNDRAN

Selbstständige Beraterin (DGSv), Coach und Trainerin