Von Henry Hammerschmidt - ein Gastbeitrag am 13.10.2017

Performance-Management in Matrix- und Projektorganisationen – Teil 1: „Change the Bank“

Kategorie:
Management von Organisationen

Ein Mitarbeiter, zwei Chefs: In Projekt- oder Matrixorganisationen ist die Verantwortung für Linien- und Projektmanagement häufig getrennt. Und diese Trennung erschwert fast immer Performance-Management und Personalentwicklung. Doch das müsste nicht so sein – eine Fallstudie zeigt, wie es besser geht. 

Vermutlich kennen Sie das aus dem eigenen Führungs- oder Arbeitsalltag:  Projektbezogenes Arbeiten, Zusammenarbeit auf Zeit. Linien- und Fachvorgesetzte wechseln je nach Arbeitspaket, Führungsverantwortung und Berichtslinien sind komplex, die Anforderungen an die eigene Arbeit ebenfalls. Warum eigentlich? 

Nun, die meisten Unternehmen schaffen „Projektorganisationen“, weil sie komplexe Veränderungsvorhaben umsetzen oder andere einmalige, zeitlich begrenzte Aufgaben zu bearbeiten haben. Denn genau dabei erreichen diese Organisationen, die meist parallel und außerhalb bestehender Strukturen existieren, erhebliche Flexibilitäts- und Effizienzvorteile: Schließlich können Entscheidungen schnell getroffen und Aufgaben an die jeweils bestgeeigneten Mitarbeiter übertragen werden –  und zwar viel einfacher als „in der Linie“. 

Herausforderung Performance-Management

Doch natürlich haben Projektorganisationen keineswegs nur Vorteile: Ihre „flachen“, von der Facharbeit vorgegebenen und je nach Aufgabenstellung wechselnden Strukturen können jede Menge Unklarheiten schaffen (vor allem für diejenigen Mitarbeiter, die sowohl in Projekten als auch „in der Linie“ arbeiten). 

Weil Linien- und Projektmanager sich die Führungsverantwortung für einzelne Mitarbeiter teilen, verwischen oft die Berichtslinien. Ziele und Kriterien für die Leistungsbewertung werden unklar oder missverständlich, wenn die beteiligten Führungskräfte sich nicht eng genug abstimmen und klar sagen, was sie erwarten. Nicht selten entstehen widersprüchliche Sichten auf den Mitarbeiter. Schwierig ist das vor allen Dingen, wenn nicht nachvollziehbar ist, was eigentlich eine „anforderungsgerechte Leistung“ der Mitarbeiter auf den verschiedenen Senioritätsstufen ist und dann auch noch unterschiedliche Maßstäbe angewendet werden, etwa aus der Sicht eines Projektleiters oder der disziplinarischen Führungskraft. All das wirkt in der Regel äußerst frustrierend, für den Mitarbeiter im Projekt, den Projektleiter der direkten Führungskraft des Mitarbeiters und das Management. 

Fallbeispiel Großbank: Die IT- erhält eine Projektorganisation

Eine ähnliche Entwicklung zeichnete sich zunächst auch in der IT-Organisation der Großbank ab, die hier als Fallstudie dient. Deren Führungskräfte hatten schon vor einigen Jahren die Gründung einer Projektorganisation entschieden, die seither alle innerhalb der IT anfallenden Entwicklungsvorhaben übernahm. 

Rein operativ betrachtet erreichte die Organisation die entsprechenden Ziele wie geplant. Auch sie profitierte von den bereits erwähnten Vorteilen durch schlanke Strukturen, Entscheidungsfreiheit, Ressourcenbündelung und Mitarbeiter-Know-how. Deshalb wurden die meisten Vorhaben im jeweiligen Zeit- und Kostenrahmen umgesetzt. 

Doch bei der Organisations- und Personalentwicklung stellten sich nach einigen Jahren die für Projektorganisationen üblichen Probleme ein – und mehr noch: Das Instrument „Feedback geben“ hatte keinen klaren Wert in der Organisation. 

Dabei ist es eine echte Herausforderung, Mitarbeiterinteressen, Projektinteressen, die Ziele aus den eigenem Bereich und die Kundeninteressen gleichermaßen zu erfüllen.

Fehlende Klarheit frustriert Manager und Mitarbeiter

So klagten beispielsweise erste Linien-Manager, sie seien nicht mehr imstande, die ihnen unterstellten Fachkräfte zutreffend zu bewerten: Die „Feedbackbögen“, die sie von den   Mitarbeiter betreuenden Projektleiter erhielten, seien stark unterschiedlich befüllt und kaum vergleichbar, eine valide Beurteilung sei daher nicht immer möglich. Ein gemeinsames  Wertesystem fehlte. 

Die Projektleiter wiederum klagten über das aus ihrer Sicht unklare und nur begrenzt zielführende Bewertungsverfahren: Sie sähen sich außer Stande, die ihnen überlassenen Mitarbeiter gemäß dem vorangelegten Prozess zu bewerten. Denn erstens seien ihnen die Kriterien nicht bekannt, und zweitens könnten sie gar nicht alle zu bewertenden Größen einschätzen. Im Laufe der Zeit hatte sich ein unterschiedliches Verständnis der

Beurteilungen sowie verschiedene Herangehensweisen der Projektleiter in der IT entwickelt. 

Und schließlich beschwerten sich auch die Mitarbeiter des Geschäftsbereichs: Der Zusammenhang von eigener Leistung, erreichter Bewertung und der Entwicklung der eigenen Karriere erschien ihnen immer unklarer und teilweise zufällig; das eigene berufliche Fortkommen zu stark davon abhängig, welchem Projektmanager man jeweils zuarbeite. Der Frust der Beteiligten wuchs. 

Auf Ursachensuche: Wir brauchen ein gemeinsames Verständnis!

Doch bevor es zu ernsthaften Schadenswirkungen auf die IT-Organisation kommen konnte, handelten die zuständigen Bereichs- und Abteilungsleiter – und erörterten konkrete Maßnahmen zur Verbesserung. 

Die Führungskräfte begaben sich auf die Suche nach den Ursachen der Schwierigkeiten, und wurden nach kurzer Zeit fündig: Außer genügend Klarheit bezüglich der Ziele, des Nutzens, des Ablaufs und der Kriterien der „Feedbackbögen“ fehlte es den Beteiligten vor allem am Verständnis für die Ziele und Aufgaben der jeweils anderen. Die Linienmanager verstanden die Bewertungsschwierigkeiten der Projektleiter nicht. Und die Projektleiter hatten keine Vorstellung von den Herausforderungen, vor die ihre nicht vergleichbaren Bewertungen die Linienmanager stellten. 

Kurz: Die IT brauchte zwar kein gänzlich neues Performance-Management-Verfahren. Doch die Art und Weise, auf die die beteiligten Führungskräfte das bestehende einsetzten, bedurfte der Verbesserung. Doch wie war diese zu erreichen? Was genau behinderte sie bisher? Und: Wie könnten die Abteilungs- und Bereichsleiter die eigentlich verantwortlichen Projektleiter dafür gewinnen, den Weg mitzugehen? 

Ein zweitägiger Workshop schafft Klarheit …

Um diese Fragen zu beantworten, entschieden sich die Bereichs- und Abteilungsleiter zu einer etwas ungewöhnlichen Maßnahme: Statt die Bearbeitung des Themas zu delegieren, trafen sie sich zu einem Workshop außerhalb der Bank.

In dessen Rahmen gingen sie das gesamte Performance-Management ihrer Organisation von vorn bis hinten durch. Zunächst theoretisch und im Gespräch, dann sogar praktisch, im Rollenspiel. Ein Manager spielt den Projektleiter, ein anderer den Mitarbeiter, die anderen beobachten: Wo haben Ablauf, Handreichungen oder Unterlagen Schwächen? Wo bleibt etwas unklar? Und was ist vielleicht unnötig? 

Nach zwei durchaus anstrengenden Tagen wussten die Beteiligten Bescheid – und hatten zudem einen gemeinsamen Plan dafür, wie sie den Einsatz des bestehenden Performance-Management-Verfahrens verbessern könnten: Die Projektleiter der Organisation sollten denselben Workshop durchlaufen, den die Linien-Führungskräfte soeben beendet hatten – und zwar zusammen mit einigen der Linien-Führungskräfte. Auf diese Weise sollten sie sich ein besseres Verständnis von Ziel und Gestaltung sämtlicher Bewertungsabläufe erarbeiten. 

 … und wird zur Vorlage für den nächsten Schritt

Die Umsetzung des Plans erfolgte bereits wenige Wochen später: Alle IT-Projektleiter und -Fachkräfte erhielten eine E-Mail, die den Stand der Dinge in Sachen Performance Management zusammenfasste, die erkannten Schwierigkeiten benannte – und die nächste Maßnahme ankündigte: Sämtliche Projektleiter würden, so der Text, in den kommenden drei Monaten Gelegenheit erhalten, an einem von insgesamt rund 30 Workshops „Projektfeedback“ teilzunehmen. Erst nach Abschluss dieser Maßnahme würden wieder Bewertungen und Zielvereinbarungsgespräche vorgenommen.

Die ebenfalls in der E-Mail enthaltene Begründung hierfür entsprach weitgehend dem, was die Bereichs- und Abteilungsleiter als Erkenntnisse aus ihrer eigenen Entscheidungs- und Vorarbeit gewonnen hatten.

Die Schlüsselerkenntnisse im Überblick:

–     In Projekt- oder Matrix-Organisationen gehen Schwierigkeiten beim Performance-Management häufig auf mangelnde Abstimmung zwischen den Beteiligten zurück

–     Diese mangelnde Abstimmung sorgt für Unklarheiten und Missverständnisse, die bestehende Abläufe im Zeitverlauf zersetzen und scheinbar irrelevant machen können

–     Um dem entgegen zu wirken, reicht in vielen Fällen das Herstellen von Gesprächsmöglichkeiten, bei denen alle Beteiligten ihre Abstimmungs-Defizite ausgleichen und gemeinsame Sichtweisen, Ziele und Selbstverpflichtungen erarbeiten können

–     Die vermutlich zielführendste Art, eine solche Gelegenheit zu schaffen, ist das Abhalten eines strukturierten, gut vorbereiteten, extern moderierten Führungskräfte-Workshops, bei dem diese den gesamten Performance-Management-Ablauf gemeinsam durcharbeiten

–     Für den größtmöglichen Erfolg dieses Ansatzes ist die Unterstützung durch die jeweils übergeordnete Führungsebene unerlässlich (in unserem Beispiel: die den Projektleitern übergeordneten Linienmanager)

Fortsetzung folgt

Wie die Empfänger der E-Mail auf diese reagierten, wie der Projektleiter-Workshop verlief und welche Resultate das Gesamtvorhaben erreichte, erfahren Sie im nächsten Teil unserer zweiteiligen Blogpost-Reihe. 

Lesen Sie weiter! Erfahren Sie im zweiten Teil unserer Fallstudien-Blogpostreihe, „Der Workshop“, mehr über den Performance-Management-Workshop und dessen Resultate.

HENRY HAMMERSCHMIDT

Abteilungsdirektor bei einer deutschen Großbank,
zertifizierter Coach, in Ausbildung zum SCRUM Master