Von Michael Riermeier am 08.05.2017

Ein Plädoyer für mehr Strategie (Teil 1)

Kategorie:
Management von Organisationen

Agilität, Dynamik und Flexibilität sind Schlagworte, die unter dem Druck der zunehmenden Globalisierung und der sich immer rasanter entwickelnden Technologien in vielen Unternehmen zu den zentralen Themen gehören. Keine Frage: Firmen müssen flexibel auf aktuelle Veränderungen am Markt reagieren. Dabei sollten sie aber − und das scheint auf den ersten Blick ein Gegensatz zu sein − immer ihre Strategie im Fokus behalten. Herausforderungen können sie nur dann erfolgreich meistern, wenn sie in ihrer Organisation stabil und gleichzeitig wandlungsfähig sind.

Ich plädiere dafür, ein Mehr an Strategie zu wagen. Denn eine analytisch fundierte und gut durchdachte Strategie ist das Fundament eines Unternehmens. Wenn das Fundament wackelt, kann darauf noch so sorgfältig und flexibel aufgebaut werden, die Einsturzgefahr bleibt bestehen. Von vielen Managern wird der Effekt, den die Strategie auf das gesamte Unternehmen hat, unterschätzt. Davon betroffen sind Menschen, Organisationsstrukturen und Prozesse − von der Führungsebene bis zu den einzelnen Abteilungen − und nicht zuletzt die langfristig geltenden Unternehmenswerte. Strategie ist ein Führungsinstrument, da sie allen Mitarbeitern Orientierung, Sicherheit und Klarheit über die Zukunft des Unternehmens sowie die Aufgaben jedes einzelnen vermittelt.

Eine kleine Strategiegeschichte

Der Begriff stammt aus dem Griechischen und bedeutet Heeresführung. Im antiken Griechenland war ein Stratege ein gewählter Heerführer (stratos = Heer, agein = führen). Bis Mitte des 20. Jahrhunderts hatte der Begriff hauptsächlich eine militärische Bedeutung: als „die Kunst, militärische Mittel zum Zweck der Politik einzusetzen“. Erst nach dem zweiten Weltkrieg gelangte der Strategiebegriff durch die Spieltheorie[1] in die  Wirtschaftswissenschaften. Bei dieser werden Entscheidungen unter Berücksichtigung der Reaktionen anderer Spieler analysiert. Eine Strategie gilt danach als vollständiger Plan, der für alle denkbaren Situationen eine richtige Wahlmöglichkeit aufweist, indem er sowohl eigene Aktionen als auch die der gegnerischen Spieler berücksichtigt. 

1980 wurde der Begriff der Wettbewerbsstrategie mit den Untersuchungen von Michael Eugene Porter zu einem zentralen Begriff innerhalb des modernen Managements. Der amerikanische Ökonom bezeichnete Strategie als „eine in sich stimmige Anordnung von Aktivitäten, die ein Unternehmen von seinen Konkurrenten unterscheidet“. In seinem Buch zu Strategiekonzepten[2] beschreibt er sie als „die Kunst und die Wissenschaft, alle Kräfte eines Unternehmens so zu entwickeln und einzusetzen, dass ein möglichst profitables, langfristiges Überleben gesichert wird.“ In der heutigen Unternehmensplanung umfasst Strategie einen zielorientierten, langfristigen Plan, der Schwerpunkte setzt und zeigt, mit welchen Maßnahmen Unternehmensziele zu erfüllen oder eine Vision zu erreichen sind.

Industrie 4.0: Steckt die Strategie in der Krise?

Aktuell ist das große Thema die vierte industrielle Revolution: In der Industrie 4.0 verzahnt sich die Produktion mit modernster Informations- und Kommunikationstechnik. Die rasant zunehmende Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft verändert nachhaltig die Art und Weise, wie zukünftig in Deutschland produziert und gearbeitet wird: Nach Dampfmaschine, Fließband, Elektronik und IT gibt es nun intelligente Fabriken (Smart Factories). Deren technische Grundlage sind intelligente, digital vernetzte Systeme, durch die eine weitestgehend selbstorganisierte Produktion möglich wird. Menschen, Maschinen, Logistik und Produkte kommunizieren und kooperieren direkt miteinander, Prozesse werden miteinander vernetzt, um die Produktion noch effizienter und flexibler zu gestalten.

Lässt sich überhaupt noch langfristig planen, wenn sich die Arbeitswelt, die Märkte und die Kunden immer schneller verändern? Meine klare Antwort darauf lautet: Ja! Allerdings folgen zwei „Aber“: Ein Strategieprozess lässt sich nur gestalten, wenn die Beteiligten im Unternehmen einen strukturierten Dialog über die Zukunft und die Ziele miteinander führen. Dieser lässt sich nicht von außen aufdrücken, etwa durch einen Berater, sondern muss von Innen kommen. Die große Frage dabei lautet: „Wo wollen wir denn eigentlich hin?“ Meine zweite Einschränkung betrifft die Inhalte und die Umsetzung einer Strategie: Beide dürfen nicht als unveränderliches Gesetz gelten. Stattdessen müssen sie in regelmäßigen Intervallen überprüft und eventuell angepasst werden. Eine wichtige unternehmerische Fähigkeit besteht deshalb darin, strategische Entscheidungen zu verändern, wenn klar ist, dass der eingeschlagene Weg nicht erfolgreich ist.

In meinem nächsten Blogbeitrag erfahren Sie, wie man eine gute Strategie baut, die nicht wackelt. Und wie man sie danach auch umsetzt und kontinuierlich anpasst, anstatt nur „visionär“ über große Ziele zu reden oder schlimmstenfalls mit einer untauglichen Strategie direkt in eine Sackgasse zu fahren.

Bis dahin wünsche ich Ihnen eine gute Lektüre und freue mich auf Ihre Kommentare.

Ihr

MICHAEL RIERMEIER

Geschäftsführer und Berater

  

[1] John von Neumann und Oskar Morgenstern: „Spieltheorie und wirtschaftliches Verhalten“ (Theory of Games and Economic Behavior)
[2] Michael E. Porter: „Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten“, Campus Verlag, ISBN-10: 3593398443