Von Michael Riermeier am 23.05.2017

Ein Plädoyer für mehr Strategie (Teil 2)

Kategorie:
Management von Organisationen

Im ersten Teil meines Plädoyers habe ich ausgeführt, warum Strategie das Fundament eines Unternehmens ist. In diesem Beitrag wende ich mich der Frage zu, wie sich eine gute Strategie gestalten lässt – ohne (große) Fehler in der Planung und Umsetzung. Je durchdachter und klarer die Strategieentwicklung ist, desto nutzbringender werden die Ressourcen eines Unternehmens – Kapital, Arbeit, Wissen, Intelligenz und Kreativität – eingesetzt. Umgekehrt gilt: Es gibt kaum eine größere Verschwendung, als das Falsche gut zu machen.

Wer gibt den Auftrag für die Strategie und wer baut sie?

Um langfristig Erfolg zu haben, müssen Unternehmen den Mut aufbringen, sich aus dem Ist-Zustand herauszubewegen und Neuland zu betreten. Es braucht ein Strategiefundament, das gelegentlichen Erschütterungen standhält. Der Grundstein dafür wird nicht ganz unten, sondern auf der obersten Ebene gelegt: Strategieentwicklung ist Aufgabe der Geschäftsleitung, die jedoch oft mit dem Tagesgeschäft ausgelastet ist. Während es in kleineren Unternehmen häufig an Ressourcen und methodischem Know-how mangelt, beschäftigen große Unternehmen ganze Stäbe mit der Strategieentwicklung und -umsetzung. 

Statt ausschließlich auf eine Stabsabteilung zu setzen oder Strategieberater einzukaufen, sollte der Auftrag von der Vorstands- an die Führungs- bzw. Bereichsleiterebene gehen. Dabei muss klar definiert sein, wer welche Verantwortung hat: Der Vorstand gibt „Leitplanken“ vor, die Führungsebene ist für die Strategieentwicklung zuständig, ein Chief Strategy Officer (CSO) − oder in kleineren Unternehmen die Geschäftsführung − koordiniert, begleitet und überprüft den Planungsprozess. Optimal ist es, wenn das Management einen strukturierten Dialog über die Zukunft führt, sich über die Ziele austauscht und mit unterschiedlichen Perspektiven auseinandersetzt. Mein Tipp für die beteiligten Führungskräfte: Diskutieren Sie ehrlich und sachorientiert, streiten Sie sich ruhig und einigen Sie sich. Nehmen Sie Kritik an, kämpfen Sie nicht um die Deutungshoheit und bleiben Sie vor allem immer neugierig.

Wer nicht weiß, wohin er will, kann auch nicht wissen, wie er dort hinkommt

Wie schon in Teil 1 angesprochen, lautet die Frage: „Wo stehen wir aktuell und wohin wollen wir eigentlich?“ Um einen Lösungskonsens zu entwickeln und vor allem auch umzusetzen, ist es nötig, ein gemeinsames Problembewusstsein und ein gemeinsames Ziel zu entwickeln. Am Anfang eines Strategiefindungsprozesses sollte deshalb die Definition einer Vision stehen. Wo wollen Sie mit Ihrem Unternehmen in fünf oder zehn Jahren stehen? Möchten Sie Preis-, Qualitäts- oder Innovationsführer sein? Hier geht es nicht um konkrete Zahlen, sondern um Vorstellungskraft und um Leidenschaft für Ihr Unternehmen.

Visionen haben eine viel stärkere interne Wirkung, als eine externe. Einem Kunden nützt die Erkenntnis, wo Sie in fünf Jahren stehen wollen, überhaupt nichts, wenn er mit Ihrem aktuellen Produkt unzufrieden ist. Für Ihre Angestellten hingegen ist es motivierend, in einem Unternehmen zu arbeiten, das eine Vision und damit eine Mission hat. So lassen sich Klarheit und ein Gemeinschaftsgefühl schaffen. Ein positiver Nebeneffekt: Wenn die Mitarbeiter verstanden haben, wohin es gehen soll, nehmen Diskussionen über Richtungsentscheidungen auch in kritischen Phasen ab.

Kein fester, sondern ein beweglicher Plan

Eine der wichtigsten unternehmerischen Fähigkeiten besteht darin, strategische Entscheidungen zu verändern, wenn die bisher eingeschlagene Richtung nicht erfolgreich ist. Um schnell zu reagieren und agil zu bleiben, müssen die Verantwortlichen den Markt dauerhaft erforschen und die Ziele immer wieder anpassen. Sie sollten Mitarbeiter zeitnah über Veränderungen informieren und dabei klar, präzise und beständig kommunizieren. Und wie in der Anfangsphase gehört dazu auch, Meinungsverschiedenheiten zu besprechen und zu beseitigen.

Kein Wunschdenken und blinder Aktionismus

Ein Ziel erreichen zu wollen und fest daran zu glauben, ist eine der Grundlagen von Erfolg. Zu einer Strategie gehört allerdings weitaus mehr: Sie muss schlüssige Aussagen darüber machen, auf welchem Weg und mit welchen Maßnahmen das Ziel erreicht werden soll. „Wir wollen mit unserem Produkt die Nr. 1 werden“ ist ein toller Plan, aber den haben die Wettbewerber auch. Senken Sie beispielsweise in vorschnellem Aktionismus den Preis und verkaufen Ihr Produkt für eine Weile so gut, dass Sie Marktführer werden, zieht die Konkurrenz in der Regel nach. Dann ist Ihr Wettbewerbsvorteil dahin, und letztendlich verlieren alle Anbieter durch das abgesenkte Preisniveau. Dazu kommt: Je länger ein falscher Weg beschritten wird, desto größer ist die Ressourcenverschwendung eines Unternehmens. Im schlimmsten Fall konzentrieren Sie Energie auf Ziele, die unerreichbar oder aber der Mühe nicht wert sind.

Damit Sie nicht in die falsche Richtung gehen, erfahren Sie im dritten Teil meiner Strategieserie etwas über die häufigsten strategischen Fehler und wie Sie diese vermeiden können.

Ich freue mich auf Ihre Erfahrungen und über Kommentare.

Ihr

MICHAEL RIERMEIER

Geschäftsführer und Berater