Ein Plädoyer für mehr Strategie (Teil 3)
Von Michael Riermeier am 08.06.2017

Ein Plädoyer für mehr Strategie (Teil 3)

Kategorie:
Management von Organisationen

In den ersten beiden Teilen meines Aufrufs, mehr Strategie zu wagen, haben Sie etwas über die Grundlagen von Strategie als ein beweglicher Plan erfahren. Ein Strategieteam steht unter hohem Druck: Trifft es falsche Entscheidungen, besteht die Gefahr, dass Projekte erfolglos verlaufen oder sogar das gesamte Unternehmen in Schieflage gerät. Dieser Blogbeitrag soll Ihnen dabei helfen, typische Fehler in Strategieprozessen erfolgreich zu umschiffen und so etwas Druck herauszunehmen.

Offene Diskussionen und eine ausgewogene Mannschaft

Wie ich bereits in Teil 1 betont habe, gehört an den Beginn eines Strategieprozesses ein offener Dialog, in dem Kritiker angehört und eventuelle Gegner überzeugt werden müssen. Um entscheidende Weichen zu stellen, empfehle ich, Kritiker frühzeitig zu beteiligen und natürlich die optimale Mannschaft ins Boot zu holen. In dieses gehören Menschen mit strategischem Weitblick genauso wie Mitarbeiter, die nah am Kunden sind und wissen, welche Herausforderungen im Tagesgeschäft lauern. Die Strategiegruppe benötigt inhaltlichen Sachverstand, ausreichend Kompetenz, um Methoden, Instrumente und Verfahren anwenden zu können, sowie eine hohe Sozialkompetenz, um schwierige Situationen oder Konflikte zu bewältigen. Nur eine ausgewogene Mannschaft sorgt für einen scharfen Blick in alle Richtungen und dafür, dass das Boot nicht untergeht.


Klarheit in der Sache

Wenn Sie in einen blinden Spiegel schauen, sehen Sie viele Flecken, aber kein klares Bild. Um eine Strategie erfolgreich anzugehen, benötigen Sie aber Klarheit darüber, was Sie erreichen wollen. Statt den alten Spiegel mit viel Energie zu putzen, sollten Sie einen neuen kaufen und sich einen klaren, sachlichen Blick verschaffen. Auf den Strategieprozess bezogen: Stellen Sie sich die folgenden Fragen, um von einer eindeutigen Basis aus starten zu können.

  • Welches oberste Ziel soll der Strategieprozess haben?
  • Wie würde ein gutes, wie ein schlechtes Ergebnis aussehen?
  • Woran wollen Sie den Erfolg messen?
  • Was soll hinterher anders sein als bisher?
  • Wie ist das Ganze umsetzbar? Das bedeutet in der Praxis: Wie lassen sich Strategie und Umsetzung integrieren?
  • Wie lässt sich das große Ziel auf die einzelnen Bereiche herunterbrechen, und was bedeutet das für die einzelnen Abteilungen?
  • Könnte es Zielkonflikte zwischen Abteilungen geben? Falls ja: Wie lassen die sich lösen?
  • Was bedeutet das für jeden einzelnen Mitarbeiter?

Jeder Bereich eines Unternehmens muss die Handlungskonsequenzen verstehen und umsetzen, die aus der Strategie für ihn erfolgen. Die Strategieentwicklung darf jedoch nicht auf der Abteilungsebene begonnen werden, denn der Versuch, die Vorstellungen der einzelnen Bereiche zusammenzusetzen, wird in der Regel nicht klappen und ergibt deshalb auch keine Gesamtstrategie. Stattdessen bedarf es einer übergeordneten Strategie, die auf der Führungsebene verankert sein muss. Erst dann können die einzelnen Bereichsstrategien ausgearbeitet werden.

Fachkompetenz vor Emotion

Um eine schlüssige Strategie zu entwickeln, fehlt es in Unternehmen oft an den notwendigen Informationen oder dem erforderlichen Fachwissen. Das zeigt sich dann in endlosen Strategiemeetings: Persönliche Meinungen ersetzen fachliches Wissen, im Vordergrund stehen Emotionen statt zielführender Informationen. Strategisches Handeln kann so aber nicht funktionieren, denn die einzelnen Schritte müssen sachgerecht und lösungsorientiert sein. Deshalb sollten Sie das im Unternehmen verfügbare Expertenwissen nutzen und − sollte es intern nicht vorhanden sein − extern einkaufen. Nur so können Sie erfolgversprechende Lösungen entwickeln und geeignete strategische Maßnahmen ergreifen.

Aktiv kommunizieren

Was nützt die tollste Strategie, wenn sie am Ende nicht gelebt wird? Um die Mitarbeiter mitzunehmen, ist eine klare Kommunikation wichtig. Allzu oft versickern für den Veränderungsprozess wichtige Informationen und kommen nicht bei allen Beteiligten an. Das ist Gift innerhalb eines Unternehmens: Mitarbeiter fühlen sich ausgeschlossen, die Motivation sinkt, die Arbeitsergebnisse werden schlechter. Erst wenn alle Beteiligten inhaltlich ins Bild gesetzt werden und vom Strategieprozess überzeugt sind, kann es zu echten, gelebten Veränderungen kommen. Nur mit einer aktiven Kommunikation lassen sich Ziele und Abläufe transparent gestalten, realistische Erwartungen erzeugen sowie in Krisensituationen Probleme verständlich darstellen und eventuelle Ängste der Beteiligten minimieren.

Schuldzuweisungen vermeiden

Hat sich eine Strategie als erfolglos erwiesen, ist eine Fehleranalyse unumgänglich. Hierbei muss ein Klima geschaffen werden, in dem sowohl der Unternehmer als auch die Mitarbeiter offen zu eigenen Fehlern stehen können. In einer Unternehmenskultur, in der jeder Fehler zu persönlichen Schuldzuweisungen führt, vermeiden die Mitarbeiter aus Angst oft eine exakte Analyse. Nur wenn Sie als Unternehmer oder Führungskraft einen konstruktiven Umgang mit eigenen Fehlern vorleben, können Sie darauf vertrauen, dass Ihre Mitarbeiter sich für Veränderungen einsetzen. Dazu gehört auch, ihnen zuzuhören, wenn sie Sie auf Probleme in der Praxis hinweisen.

Im vierten und letzten Teil meiner Strategieserie wird es unter anderem darum gehen, wie sich Marke und Strategie enger verzahnen lassen.

Ihr

MICHAEL RIERMEIER

Geschäftsführer und Berater