Von Björn Bücks am 13.01.2015

RF/F Service: Gefährdungsbeurteilung umsetzen, aber richtig: sieben Hinweise für Führungskräfte

Kategorie:
Management von Organisationen

Führungskräfte, die den größtmöglichen Nutzen aus einer Gefährdungsbeurteilung ziehen wollen, sollten vor allem deren Umsetzung strukturieren. Als „Best Practices“ hierfür haben sich beispielsweise bewährt:

Einen Steuerungskreis einrichten:

Ein mit Führungskräften, Betriebsratsmitgliedern und Mitarbeitern besetzter Steuerungskreis erfüllt zwei Zwecke auf einmal: Zum einen bringt er Manager frühzeitig mit Betriebsräten zusammen und gewährleistet so, dass beide Seiten von Anfang an mit-entscheiden und zusammenarbeiten. Das verringert die Zahl der Auseinandersetzungen im Projektverlauf auf ein Minimum. Zweitens erleichtert das bloße Vorhandensein eines zentralen Steuerungsorgans die zielführende Umsetzung des Projekts.

Den Untersuchungsprozesses vorstrukturieren:

Die Umsetzung einer Gefährdungsbeurteilung beginnt meist mit der Erhebung von Mitarbeiter-Meinungen per Befragung und/oder Workshop. Die zu untersuchenden Geschäftsbereiche und die zu verwendenden Erhebungsverfahren werden vorher festgelegt. Diese Auswahl sollten Sie mitgestalten – und so sicherstellen, dass diese im Einklang mit Unternehmensstrategie und -Zielen steht. So vermeiden Sie, dass die Gefährdungsbeurteilung auf „Brennpunkte“ beschränkt bleibt (etwa Geschäftsbereiche mit hohem Krankenstand). Denken Sie daran: Sie brauchen einen Gesamteindruck!

Untersuchungsfelder festlegen:

Auch beim Ausgestalten der Untersuchungsfelder und -werkzeuge sollten Sie sich einmischen. Es ist keineswegs unstrittig, was genau „Stressoren“ sind. Entsprechend wichtig ist ein gemeinsames Verständnis dafür, was genau in der Gefährdungsbeurteilung eigentlich bewertet werden soll. Arbeiten Sie darauf hin, dass die Beurteilung sowohl von Prozessen verursachte Belastungen umfasst, als auch Belastungen, die in der Zusammenarbeit entstehen – also beispielsweise durch ungenügenden Umgang von Mitarbeitern miteinander.

Alle Stakeholder einbeziehen:

Um die Bedeutung der Beurteilung für das Gesamtunternehmen zu unterstreichen, sollten Sie alle Mitarbeiter im Unternehmen über deren Ziele und Ablauf informieren. Unterbleibt dieser wichtige Schritt, entstehen schnell Unsicherheiten und Ängste – und im schlimmsten Fall Gerüchte, hinter den GFB-Untersuchungen steckten ganz andere Ziele. Fast genauso wichtig: Beziehen Sie alle „projektnahen“ Stakeholder wie Betriebsräte (d. h. auch die nicht am Projekt beteiligten Räte!), Betriebsmediziner und HR-Verantwortliche früh und immer wieder mit ein. Sonst drohen Missverständnisse, das Entstehen von Nebenschauplätzen und zeitraubendes „Kompetenzgerangel“.

Erhebung effizient umsetzen:

Führen Sie Befragungen für die Gefährdungsbeurteilung wenn möglich separat von bestehenden Mitarbeiterbefragungen durch. Sonst riskieren Sie erfahrungsgemäß oberflächliche und somit verfälschte Antworten. Zusätzlich zu einer eigenen Erhebung können Unternehmen so genannte „Gesundheitszirkel“ einsetzen – Arbeitsgruppen auf Abteilungsebene, in denen Führungskräfte, Betriebsratsvertreter und Mitarbeiter regelmäßig Fragen zu psychischen Belastungen erörtern. Arbeitsplatzbeobachtungen und Einzelinterviews sollten Sie nur einsetzen, wenn ernsthafte, einzeln zu prüfende Probleme zu Tage treten.

Externe Expertise nutzen:

Es mag nach der Verkaufsbehauptung einer Unternehmensberatung klingen – aber es stimmt: Unterstützung von außen kann das Umsetzen einer Gefährdungsbeurteilung erheblich vereinfachen. Denn Berater kommen als „neutrale Dritte“ ins Unternehmen und stehen deshalb beim Umsetzen von Befragungen und Workshops weniger stark unter Verdacht, ausschließlich Unternehmens- oder Mitarbeiterinteressen zu vertreten. Das erleichtert die Gespräche zur Sache erheblich. Prüfen Sie daher, ob externe Unterstützung für Ihr Projekt Sinn macht!

Resultate mit anderen Daten verknüpfen und ganzheitlich berichten:

Wirklich wirkmächtig werden die Resultate Ihrer Gefährdungsbeurteilung, wenn Sie sie mit Gesundheits-Daten aus anderen Quellen verknüpfen, beispielsweise mit Zahlen aus der Finanz- und Personalabteilung, oder dem Gesundheitsmanagement. Denn dann können Sie relevante Zusammenhänge besser Nachvollziehen – und die Wirkzusammenhänge zwischen Gefährdungsbeurteilung und Unternehmensleistung noch besser darstellen. Das wiederum trägt dazu bei, die Beurteilung sowie die daraus später abzuleitenden Maßnahmen wirklich im Unternehmen zu verankern – und unterstützt so das übergeordnete Ziel des gesamten Vorhabens: Die Veränderung der Organisation hin zu einem gesünderen, leistungsfähigeren Unternehmen.