Von Martina Onorato am 29.01.2020

Schlechte Führung? Keine Angst vor Konsequenzen

Kategorie:
Management von Mitarbeitern

Schlechte Führung im mittleren Management ist für höhere Führungskräfte oft schwer zu erkennen. Wer für die Warnzeichen Augen und Ohren öffnet, wird nicht nur zu einer besseren Unternehmenskultur beitragen, sondern loyale, motivierte Mitarbeiter gewinnen.

Keimt Kritik an einer Führungskraft im mittleren Management auf, ist die Herausforderung für die nächsthöhere Führungsebene meist die gleiche: Dem Vorgesetzten fehlt die fachliche Tiefe und die operative Nähe, um konkrete Beobachtungen für ein Feedback zu sammeln. Die Mitarbeiter im Team scheuen klare Worte, insbesondere wenn es um ihren unmittelbaren Vorgesetzten geht. Auch der Betriebsrat ist machtlos, solange er zwar mitbekommt, dass etwas im Verhältnis Mitarbeiter und Führungskraft nicht stimmt, er aber keinen klaren Auftrag erhält. Zwischen unterschwelligem Brodeln, Flurfunk und Eskalation traut sich niemand, Klartext zu reden.

Dann ist es ja vielleicht doch nicht so schwerwiegend? Mitnichten, wie zwei Beispiele aus meiner Praxis zeigen. 

Fall 1: Gegeneinander statt miteinander

Abteilungsleiter Arglos erfuhr vom Betriebsrat, dass innerhalb eines Teams große Unzufriedenheit mit dem Teamleiter Tatendrang herrschte. Weil Arglos die Kritik nicht richtig einordnen konnte, besprach er sich mit mir als externem Coach. Es wurde deutlich, dass Arglos scheute, klare Maßnahmen zu ergreifen. Seine Begründung: „Eigentlich kann ich nicht sagen, wie Tatendrang führt, weil ich nicht dabei bin.” Ein Argument, das ich in solchen Konstellationen häufiger höre. Befinden sich die Betreffenden doch im Spannungsverhältnis zwischen ihrer eigenen Wahrnehmung und der zugetragenen der Mitarbeiter, wollen niemandem etwas Falsches unterstellen oder gar eine Fehlentscheidung treffen, die sich massiv auf das ganze Team auswirken könntet. Oft steht die Frage im Raum: Wem soll oder kann ich trauen? 

Ich fragte daher Abteilungsleiter Arglos nach seiner Wahrnehmung und Erfahrungen mit Tatendrang, zum Beispiel aus Jour Fixe-Terminen. Es stellte sich heraus, dass er das kritisierte Verhalten – in abgeschwächter Form – schon selbst mit Tatendrang erlebt, dem aber keine so große Bedeutung beigemessen hatte. Auch dies ist ein Phänomen, das keine Seltenheit darstellt: Vielen Führungskräften wird in einer vergleichbaren Situation bewusst, dass die Kritikpunkte der Mitarbeiter nicht fernab der Realität sind. Mindestens ebenso viele scheuen jedoch, das Thema anzusprechen bzw. anzugehen. Mögliche Folgen sind Illoyalität der Mitarbeiter im Team, Vertrauensverlust in die Organisation, innere oder äußere Kündigung und damit Abgang von Know-how. 

In unserem Beispiel entschied Arglos sich daher zunächst zu einem differenzierten Feedback, basierend auf den Punkten, die ihm selbst aufgefallen waren. Er forderte Tatendrang auf, an einem Austausch mit dem Team teilzunehmen. Darin sollten gute und schwierige Punkte in der Zusammenarbeit offen diskutiert werden. Tatendrang reagierte darauf jedoch beleidigt und mit Unverständnis. Er sei sich keiner Fehler bewusst und sehe keine Notwendigkeit für den Austausch.

Ein Verhalten, das Arglos zwar überraschte, ihm in seiner Rolle als Führungskraft jedoch mehr Klarheit brachte. Arglos teilte Tatendrang schließlich seine Erwartung mit: Eine Führungskraft sollte grundsätzlich bereit und stabil genug sein, sich einem wertschätzend formulierten Feedback zu stellen. Auch ein ggf. moderierter Austausch mit dem Team sollte für eine Führungskraft kein Problem darstellen. Arglos vereinbarte zudem zeitnah ein Folgegespräch zu den nächsten Schritten – das jedoch bisher nicht zustande kam. Arglos war kurz nach der Ankündigung ein großes Projekt übertragen worden. Die Thematik mit Tatendrang konnte er nicht mehr mit der erforderlichen Stringenz verfolgen. In der Zwischenzeit hat ein Teammitglied gekündigt, ein weiteres sich für lange Zeit krankgemeldet… 

Wenngleich der Ausgang des Konflikts noch ungewiss ist, offenbart er doch eine weitere Ebene innerhalb der Führungsverantwortlichkeit: Oft hängt konsequente Führung nicht nur von der eigenen Persönlichkeit, sondern auch von fehlender Unterstützung seitens der Personalabteilung oder der nächst höheren Managementebene ab.

Fall 2: Gemeinsam zurück auf die Erfolgsspur

Nicht immer ist der Arbeitsalltag so verzwickt, nicht immer verwehren sich Führungskräfte im mittleren Management dem kritischen Dialog. Der zweite Praxis-Fall macht Mut, wie es auch gehen kann. 

Abteilungsleiter Besonnen hatte in diesem Fall ebenfalls mitbekommen, dass es Unruhe im Team und eine Unzufriedenheit mit Teamleiter Energisch gab. Kritisiert wurde von Mitarbeitern vor allem das Verhalten des Energisch. Er sei „nicht Team orientiert”, greife „bei Entscheidungen nicht auf unser Know-how zurück” und liebe „Alleingänge”. Besonnen stellte beim Reflektieren seiner Zusammenarbeit mit Energisch fest, dass auch ihm schon dessen Hang zu schnellen Zusagen und Alleingängen aufgefallen war. Er entschloss sich, dies im ersten Schritt mit dem Teamleiter als eigenes Feedback zurückzumelden. In diesem Gespräch vereinbarten beide, das Rumoren im Team im Rahmen eines moderierten Team-Tags zu klären.

Dabei stellte sich heraus, dass es Energisch gewohnt war, Informationen gezielt abzufragen, um schnell Entscheidungen treffen zu können. Dies sah er als eine wesentliche Aufgabe in seiner Führungsrolle und begründete sich auch aus seinen vorangegangenen beruflichen Erfahrungen, die er offen mit dem Team teilte. Außerdem hörte Energisch den Mitarbeitern zu und war überrascht, dass sein Hang zu schnellen Entscheidungen vom Team als Alleingang und Ignorieren der fachlichen Kompetenz der Mitarbeiter wahrgenommen wurde.

Der Tag brachte für alle Seiten Aha-Erlebnisse. Gemeinsam erarbeitete das Team Vereinbarungen für die zukünftige Zusammenarbeit und legte damit nicht nur den Grundstein für das weitere, gute Miteinander, sondern auch für die emotionale Bindung an die Organisation.

Erfolgsfaktor emotionale Bindung

Emotionalität ist ein Faktor, den Führungskräfte nicht unterschätzen sollten, wie nicht zuletzt der „Gallup Engagement Index 2019” belegt. Die repräsentative Studie zur Arbeitsplatzqualität zeigt auf: Gut zwei Drittel der Mitarbeiter (69 Prozent) fühlen sich nur wenig emotional mit dem Unternehmen, für das sie arbeiten, verbunden, 16 Prozent sogar überhaupt nicht. Konkret bedeutet dies: Fast sechs Millionen Arbeitnehmer haben bereits innerlich gekündigt. Ihre Wechselbereitschaft ist hoch, Know-how droht abzuwandern und Konflikte zu eskalieren. Wo keine Verbundenheit, da auch keine Bereitschaft, selbst etwas für das gute Arbeitsklima zu tun. 

Emotionale Bindung entsteht im unmittelbaren Arbeitsumfeld. Höhere Führungskräfte sollten daher nicht nur auf fachliches Können, sondern auch auf eine gute Führungsleistung ihrer Teamleiter Wert legen – beeinflusst diese doch erheblich die Zufriedenheit der Mitarbeiter und auch die Kultur in ihrer Organisation. Und dazu zählt eben manchmal auch, schlechte Führungskräfte zu erkennen und Mängel offen anzusprechen.

Ohnehin erfordert moderne Führung ein neue Haltung – weg vom top-down Ansatz hin zu mehr Einbindung und Feedback. Interessanterweise setzte bereits die Gallup-Studie 2018 den Grad der Mitarbeiterbindung in einen unmittelbaren Zusammenhang damit, wie agil ein Unternehmen ist. Diejenigen Befragten, die ihren Arbeitgeber als agil empfinden, haben demnach eine deutlich höhere Bindung als jene Mitarbeiter, die nicht so empfinden. Agilität wird dabei u.a. konnotiert mit mehr Handlungsspielraum, größerer Eigenständigkeit, besserer Zusammenarbeit und Mut für Neues. 

Daran erkennen Sie schlechte Führungskräfte

Und noch ein Ergebnis der Gallup-Studie lässt aufhorchen: Innere Kündigungen kosten den Unternehmen in Deutschland zwischen 105 und 122 Mrd. Euro. Ein Grund mehr, bei Kritik an Führungskräften genauer hinzusehen. Diese Aspekte sollten Sie als Chef im Blick behalten:

  1. Es gibt von mehreren Mitarbeitern Beschwerden beim Betriebsrat, eventuell auch wiederholt. Einzelne Unzufriedene gibt es immer mal, aber dass mehrere Mitarbeiter sich äußern, erfordert schon Mut – oder echten Leidensdruck.
  2. Die Fluktuation innerhalb des Teams steigt an. Fehlzeiten und Krankenstände sind auffällig.
  3. Die betroffene Führungskraft kann auf Nachfrage keine Unzufriedenheit oder Konfliktpunkte aus der Zusammenarbeit mit dem Team benennen. Wichtig zu wissen ist: Irgendwelche Reibungspunkte gibt es immer, seien sie thematisch oder persönlich. Schaffen Sie daher grundsätzlich eine Gesprächsroutine, in der Sie mit Ihren zugeordneten Führungskräften über gelingende und schwierige Aspekt in der Teamführung vertrauensvoll offen sprechen. Dadurch sind Sie regelmäßig dazu im Austausch und müssen das heikle Thema nicht erst selbst aufbringen, wenn es „brennt“.
  4. Fragen Sie das Team mithilfe eines Fragebogens (Achtung: gremienpflichtig!) oder eines extern moderierten Austauschs (ohne Führungskräfte). Der Externe bespricht dann mit dem Teamleiter die gesammelten Themen und wie er dazu in Dialog mit den Mitarbeitern gehen will. In vielen Unternehmen gibt es solche Formate schon institutionalisiert als Führungs-Feedback mit unterschiedlichen Folgeprozessen.

Sie sehen: Es gibt zahlreiche Anhaltspunkte, an denen Führungskräfte aus dem oberen Management erkennen können, ob es in ihrem Team kriselt. Wer genau wahrnimmt und bereit ist, Konsequenzen zu ziehen, trägt wesentlich zur Produktivität der Organisation und damit zu deren Zukunftsfähigkeit bei. 

Sie haben Fragen oder selbst schon in Ihrem Arbeitsalltag vor der Herausforderung gestanden, Führungskräfte zu sanktionieren? Ich freue mich auf den Austausch!

MARTINA ONORATO

Trainerin und Coach
Kooperationspartnerin
bei Raum Für Führung GmbH