Von Robert Misch - Gastbeitrag am 16.09.2019

Was einen Scrum Master auszeichnet: 5 Lektionen aus der Praxis

Kategorie:
Management von Organisationen

Agiles Arbeiten ist eine riesige Herausforderung. Nicht nur für Unternehmen und deren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, auch für den Coach, der den Prozess begleitet. Schließlich prescht er in seiner Beratung ebenso häufig durch die Gefühlsachterbahn wie alle Projektbeteiligten. Ich weiß, wovon ich spreche. Seit mehr als neun Jahren begleite ich als Scrum Master Organisationen auf diesem Weg – und habe dabei selbst jede Menge gelernt. Eine persönliche Bilanz in 5 Lektionen.

Lektion 1: Ich weiß alles und doch nichts

Sommer 2010: Die Ausbildung zum Scrum Master habe ich in der Tasche. Der erste Auftrag ist eingetütet. Meine Motivation ist grenzenlos. Auf ins Abenteuer agiles Projektmanagement! Ich bin bestens gerüstet, denke ich noch bei mir, um bereits kurz nach dem Projektstart zu erkennen: Ich weiß alles und doch nichts.

Zwischen Theorie und Praxis klaffen bekanntlich Welten. Wohl kaum zuvor ist  mir dies so bewusst geworden wie in jenen Tagen. Es hat ein wenig gebraucht, bis ich begriffen hatte: Die Ausbildung zum Scrum Master ist wahnsinnig standardisiert. Wir lernen, Methoden anzuwenden, allerdings nicht, mit einem Team zu interagieren. Dies führt Berufsanfänger zwangsläufig in die Bredouille. Heute weiß ich: Als professioneller Begleiter von agilen Teams muss ich mein Umfeld wahrnehmen, es schätzen lernen und wertschätzen. Und ich sollte stets hinterfragen: WARUM sind die Dinge im Team wie sie sind? Der Grund liegt auf der Hand: Die meisten Gewohnheiten und Themen der Gegenwart haben ihren Ursprung in der Vergangenheit. Und nur, wenn ich verstehe, was die Herausforderung ist und warum das Team steht, wo es steht, kann ich es auch wertschöpfend begleiten. 

Lektion 2: Begleite, statt vorzugeben 

Ich begleite Teams. Ein Mehrwert, der sich Entscheidern wie Mitarbeitern im Unternehmen nicht immer auf den ersten Blick erschließt. Neigen wir Deutsche doch dazu, Aufgaben durch konkrete Vorgaben und Arbeitsaufträge abzuarbeiten, statt selbst die Verantwortung zu übernehmen. Beim agilen Projektmanagement und der Arbeit als Scrum Master geht es jedoch nicht darum, top down zu agieren, sondern das Team zu begleiten und es zu befähigen, selbst die notwendigen Veränderungen zu sehen und Lösungen für die Zukunft zu entwickeln.

Mein Fokus richtet sich vollumfänglich auf das Team und nicht darauf, ihm zu sagen: „Tu bitte dies oder das…“. Stattdessen ermutige ich Teammitglieder, sich selbst und andere kontinuierlich zu hinterfragen: Warum lohnt es sich, dieses oder jenes jetzt zu tun? Woher rührt die Verhaltensweise des anderen? Das Team verantwortet viele Entscheidungen selbst und es bestimmt auch selbst die Geschwindigkeit seiner Arbeit. Als Scrum Master trage ich hingegen dafür Sorge, dass der Zielzustand des Projekts erreicht wird – indem ich motiviere statt delegiere.  

Lektion 3: In kleinen Schritten erreichen wir mehr

Teamentwicklung ist hochgradig individuell und nicht standardisierbar, der schnellste Weg nicht zugleich der beste. Darum sollte eine Teamentwicklung langfristig, nicht kurzfristig ausgelegt sein. Ein Team braucht eben Zeit, um zu einem gut funktionierenden Team zu werden. Dies haben viele Entscheider mittlerweile verstanden. Ebenso, dass dasselbe Team Zeit braucht, um große Dinge innerhalb eines Projektes in Bewegung zu bringen und schließlich Veränderung herbeizuführen. Ein großer Vorteil agiler Arbeitsmethoden besteht darin, dass regelmäßig fertige Zwischenergebnisse demonstriert und Kunden wie Anwendern zur Verfügung gestellt werden. Ein Beispiel: In einer mobilen Banking App können Überweisungen bereits durchgeführt werden, Terminüberweisungen hingegen noch nicht. Die Tatsache, dass Terminüberweisungen noch nicht durchgeführt werden können, hindert nicht daran, normale Überweisungen in der App bereits durchführen zu können. In einem nicht-agilen Projekt würden die Anwender üblicherweise beide Funktionen erst erhalten, wenn sie komplett fertig sind. Selbst dann, wenn zwischen der Bereitstellung der einen und der anderen Funktionalität Monate liegen. In Folge verzögert sich der gesamte Roll-out, obwohl die Funktion „Überweisung“ längst funktioniert und genutzt werden kann.  

Lektion 4: Hinter jedem Widerstand steckt ein Bedürfnis

In jedem Projekt sind Konflikte vorprogrammiert. Das ist auch gut so, denn Konfrontation bedeutet Auseinandersetzung und genau darum geht es im agilen Projektmanagement. Um die Auseinandersetzung mit der Aufgabe, um die Konfrontation untereinander, um unterschiedliche Meinungen, Auffassungen, Herangehensweisen. Die Rollenverteilung innerhalb des Teams ist so ein klassischer Konflikt, der nahezu immer auftritt. Mitarbeiter agieren aus einem

Rollenverständnis heraus, das sie gewohnt sind. Allerdings werden Rollen im agilen Umfeld neu definiert. Lebt das Miteinander doch davon, Verantwortung zu übernehmen – unabhängig von der eigenen Funktion im Unternehmen. Gewinnt der Prozess doch an Dynamik, gerade weil neue Perspektiven und Impulse in das Projekt eingebracht werden. Im besten Fall geben sie den Anstoß zu neuen Gedanken und Ideen, die das Projekt als Ganzes weiterbringen.

Als Scrum Master ist es meine Aufgabe, das Rückfallen in alte Rollenbilder aufzuzeigen. Zum Beispiel, indem ich sage: Du könntest das jetzt so machen, aber was ist die Konsequenz aus diesem Vorgehen? Eine Frage, die nicht nur die Teammitglieder sich regelmäßig beantworten müssen. Auch ich als Scrum Master sollte mich ihr stellen. Tag für Tag.

Ich erinnere mich an eine Situation vor vielen Jahren. Damals war ich noch ein unerfahrener Scrum Master in einer Beratungsfirma und in einem agilen Projekt eingebunden. Mein Chef bat mich zum Gespräch. Er war nicht zufrieden mit der Teamentwicklung, wollte, dass ich in einer sogenannten Retrospektive – ein elementarer Bestandteil von Scrum, um regelmäßig die Zusammenarbeit im Team zu hinterfragen und zu verbessern – eine Veränderung herbeiführe. Ich war hin- und hergerissen: Auf der einen Seite wollte ich meinem Vorgesetzten alles recht machen. Auf der anderen Seite wusste ich, dass das Team noch nicht bereit war für jene Veränderung. Also habe auch ich mich gefragt: Was ist die Konsequenz, wenn ich dem Wunsch meines Chefs nachgebe? Er könnte zufrieden, dem Team aber nicht geholfen sein. An diesem Punkt habe ich mich dazu entschlossen, meinen inneren Konflikt offenzulegen und habe sowohl mein Team als auch meinen Chef einbezogen. Jeder hat seine Bedürfnisse transparent geäußert. Gemeinsam haben wir beschlossen, eine Feedback-Kultur in der Gruppe zu etablieren, bei der mein Chef regelmäßig die Möglichkeit hatte, Feedback zu geben, ohne dass die Idee einer Retrospektive zweckentfremdet werden musste. Am Ende waren sowohl mein Chef als auch das Team und ich zufrieden. Bis heute ist die Auseinandersetzung mit Widerständen und die Transparenz eines der wichtigsten und wertvollsten Elemente, um als Scrum Master erfolgreich zu sein.  

Lektion 5: Stillstand ist der Anfang vom Ende

Wer als Scrum Master erfolgreich sein möchte, muss sich auf den eigenen persönlichen Entwicklungspfad begeben. Nach mehr als neun Jahren Erfahrung weiß ich: Ich kann Teams nur weiterentwickeln, wenn ich mich selbst weiterentwickle. Und: Nur Menschen entwickeln Prozesse zum Leben. Darum arbeite ich so gerne mit Teams und mit jenen, die konstruktiv diskutieren. Die den Willen haben, einander zuzuhören, zu verstehen und voneinander zu lernen. Dass das auch von mir kontinuierliche Arbeit an meiner Haltung und meiner Persönlichkeit bedeutet, ist selbstverständlich für mich.

Sind Sie selbst Scrum Master oder haben Sie Erfahrung mit Scrum gemacht? Ich freue mich auf Ihre Nachricht und den Austausch!

ROBERT MISCH

Lösungsorientierte Beratung und Coaching

Robert Misch ist systemischer Coach, Experte für Teamentwicklung & agiles Arbeiten sowie Management 3.0 und arbeitet mit Raum Für Führung

 

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