Von Andrea Lawlor & Christine Kempkes am 30.03.2016

So klappt’s mit der Frauenquote: Wie Managerinnen und Manager weibliche Führungskräfte wirklich fördern.

Kategorie:
Management von Mitarbeitern

Seit Mai 2015 ist die „Frauenquote“ Gesetz – viel getan hat sich seitdem trotzdem nicht: Weibliche Führungskräfte bleiben weiterhin eine Ausnahmeerscheinung. Warum eigentlich? Und: Was wäre zu tun, um diesen Zustand zu ändern und das Potenzial weiblicher Führungskräfte endlich zur Gänze zu erschließen? Unsere Gastautorinnen Andrea Lawlor und Christine Kempkes haben Antworten gesucht – und ein paar erfrischende gefunden.

Jetzt ist es amtlich: Seit 1. Januar 2016 greift die gesetzliche Regelung, wonach 30 Prozent aller neu zu besetzenden Aufsichtsrat-Positionen börsennotierter Unternehmen mit Frauen zu besetzen sind. Kleinere Unternehmen sind verpflichtet, sich eigene Zielgrößen für die Erhöhung des Frauenanteils in Aufsichtsräten, Vorständen und obersten Management-Ebenen zu setzen. Der Versuch der Politik, die Chancengleichheit von Frauen zu verbessern. Denn: Nur jede vierte Chefposition auf der obersten Führungsebene eines Privatunternehmens ist in Deutschland von einer Frau besetzt – genau wie vor zehn Jahren. Wir meinen: ein ungesunder Stillstand!

Auf die Frage, warum Frauen so selten den Weg ins (Top-) Management finden, identifiziert eine Studie der DGfP[1] drei Hauptgründe:

  • Vorurteile der männlichen Führungskräfte.
  • der „Karriereknick“, den Frauen nach familienbedingten Auszeiten erleiden.
  • fehlende Strukturen in den Unternehmen für flexibleres Arbeiten.

In unserer Arbeit mit weiblichen Führungskräften hören wir vielfach noch weitere Gründe – einer der wichtigsten: Viele Frauen sind müde geworden, sich in den männerdominierten Führungsetagen immer wieder aufs Neue beweisen zu müssen. Erst kürzlich berichtete uns eine Frau im Coaching, wie viel Kraft es sie tagtäglich koste, auf ihre Leistung aufmerksam zu machen, um die gleiche Anerkennung ihres Vorgesetzten zu bekommen, wie die männlichen Kollegen. Eine Schieflage mit ungesunder Wirkung!

Was hindert Frauen heute immer noch, ins Management aufzusteigen?

Für die Beantwortung dieser Frage braucht es aus unserer Sicht beide Perspektiven – die weibliche und die männliche. Fangen wir bei den Frauen an: Machen sie sich wirklich, wie ja oft behauptet wird, den Aufstieg in die Chefetage selbst schwerer als nötig?

Tatsächlich erleben wir oft, dass Frauen bisweilen an „Hürden“ scheitern, die gar nicht real existieren – sondern fast ausschließlich in den Köpfen der Betroffenen:

1. Spezialistinnen der „Druckmacher-Falle“:

„Wenn ich das Projekt nicht auch noch begleite, kann ich gleich einpacken“: Frauen denken gerne in solchen „Wenn-dann-Zwängen“ und werden so zu ihren eigenen „Druckmacherinnen“: Sie entscheiden sich mehr oder weniger unbewusst dazu, nur noch eine einzige Entscheidungsoption zu sehen. Und diese Betrachtungsweise führt sie oft erst in eine „gefühlt“ ausweglose Lage – und dann zu einer Blockade der eigenen Handlungsfähigkeit.

 2. Expertinnen für Perfektionismus:

Das Streben nach „120 Prozent“ ist einer der häufigsten Antreiber, den wir bei Frauen erleben. Und die Steigerung dazu: Die Sicht auf männliche Führungskräfte, die angeblich „alles perfekt im Griff haben“. Doch wer definiert eigentlich „perfekt“? Und warum überhaupt dieser Vergleich? Frauen werden durch dieses Gedankenkarussell schnell zu den größten Kritikerinnen ihrer selbst und nötigen sich selbst am stärksten dazu, immer weiter an sich zu arbeiten. Ein Grund, weshalb Frauen so oft zahlreiche, hochwertige Qualifikationen erwerben, mit dem Ergebnis: Viele Frauen sind mittlerweile überqualifiziert für ihre Position[2].

Doch natürlich sind es nicht nur die Frauen, die sich selbst behindern. Auch Männer haben oft hinderliche Vorstellungen im Kopf. Und die schaffen Nachteile, nicht nur für Frauen.

Klar, die in der DGfP-Studie identifizierten Vorurteile weiblichen Führungskräften gegenüber mögen Letztere behindern. Und klar, auch wir erleben Schubladendenken, wonach angeblich Männer die Hardliner sind und Frauen die Weichspülerinnen (allerdings erleben wir auch, dass beide Seiten diese Schubladen befüllen!). Und es mag sogar Männer geben, die ihre durch die Frauenquote rein rechnerisch gesunkenen Aufstiegschancen beklagen.

Doch in unseren Veranstaltungen erleben wir immer wieder, dass Männer sich mit ihren inneren Gedankenmustern zuerst und vor allem selbst blockieren. Und das wiederum behindert dann tatsächlich auch die Kolleginnen.

Männer sind beispielsweise… 

 1. Profis der Übermotivation

In ihrer Kindheit von Sätzen wie bspw. „ein Indianer kennt keinen Schmerz“ geprägt, überfordern Männer sich heute oft mit der Annahme, es gebe keine Probleme, sondern lediglich „Herausforderungen“. Sie haben gelernt, immer stark sein zu müssen, weil Schwäche keine männliche Eigenschaft zu sein hat. Ein sehr einseitiger und ungesunder Blick auf die Vielfältigkeit des Lebens, den sie oftmals als „Wahrheit“ auf ihr Umfeld übertragen und daher Probleme anderer nicht sehen können oder wollen.

 2. Meister des Misstrauens

„Ob sie das wohl genauso gut macht wie ich?“ – eine Skepsis, die wir immer wieder aus Äußerungen männlicher Führungskräfte heraushören. Das hat nicht nur mit Misstrauen Anderen gegenüber zu tun, sondern auch damit, nicht loslassen zu können und zu respektieren, dass Andere – egal ob Mann oder Frau – eine Aufgabe nicht schlechter, sondern schlichtweg anders lösen. Aus dem Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten auch Vertrauen in die Fähigkeiten Dritter zu entwickeln – das wäre hier gesund und wirkungsvoll.

Fazit: Gemeinsam klappt’s (und nicht: per Gesetz)

Wie ist nun dieses Wechselspiel aus Gedankenschranken und Vorurteilen zu durchbrechen? Wir sagen: Wechseln Sie die Perspektive! Denn: Welches gesunde Potenzial könnte gehoben werden, wenn die Stärken beiderlei Geschlechts – gerade in der Führung – wirklich genutzt würden? Könnten Managerinnen und Manager weibliche Führungskräfte nicht einfach gemeinsam fördern – und sich selbst, den Kolleginnen und Kollegen, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und letztlich der ganzen Organisation dadurch zu gesundem Wachstum verhelfen?

Wir möchten Sie dazu auf eine kleine Gedankenreise einladen. Nur mal angenommen, …

  • Frauen wie Männer kämen weg von der Haltung „die bzw. der oder ich“ hin zu einem echten Teamspirit nach dem Motto „gemeinsam sind wir stark“!
  • es gäbe weder „Wegschauen“ noch argwöhnisch bewertende Blicke auf das jeweils andere Geschlecht, sondern eine jede und ein jeder lebte einen zur eigenen Persönlichkeit stimmigen gesunden Führungsstil?
  • Menschen in Unternehmen erlebten in der Führung über alle Ebenen verteilt die gelungene Verbindung von weiblicher und männlicher Führungsstärke: Empathisch, zielsicher, feinfühlig, entscheidungssicher, leistungsorientiert, menschlich und bestimmt noch viel mehr?
  • Diese gelebte Vielfalt führte auch zu einer lebendigen, inspirierenden und auf Leistungs- und Arbeitsfähigkeit ausgerichteten Unternehmenskultur?

Klingt vielversprechend? Da haben wir eine gute Nachricht für Sie: Das alles muss keine Traumwelt bleiben! Veränderung ist jederzeit möglich und fängt bei jeder und jedem Einzelnen an. Also:

Liebe Frauen in der Führung! Vertrauen Sie in Ihre Fähigkeiten, lassen Sie Ihre Stärken und Begabungen strahlen und haben Sie Mut, Ihren ganz eigenen, weiblichen Führungsweg zu gehen. Sie bereichern damit jede Führungs- und Unternehmenskultur auf gesunde Art!

Liebe Männer in der Führung! Entdecken Sie die Qualität des Anderen und schauen Sie auf das, was Ihren männlichen Führungsstil wunderbar ergänzt. Ein kleiner Tipp, sollten Sie weibliche Führungskräfte führen: Schätzen Sie die individuellen Wertbeiträge der Kolleginnen und stärken Sie jede Einzelne darin, es nicht anderen gleich zu machen, sondern eine eigene „Färbung“ in Ihr Führungskräfteteam zu bringen.

Zusammengefasst: Wo Führungskräfte zusammenarbeiten und Wertschätzung für jeden oder jede Einzelne herrscht, entsteht eine Umgebung, die weibliche Führungskräfte fördert, männliche Chefs voranbringt und die individuellen Stärken aller zur Geltung bringt – zum Vorteil der gesamten Organisation. Dafür brauchen wir keine Gesetze. Nur klaren Willen und die echte Bereitschaft, auch an uns selbst zu arbeiten. Packen wir’s an!

 

ANDREA LAWLOR & CHRISTINE KEMPKES

2care - Entwicklung auf den Punkt



[1] Frauen in Führungspositionen, DGfP-Praxispapiere, 3/2015

[2] „14 % der erwerbstätigen Frauen waren 2014 für ihren Job überqualifiziert”, Pressemeldung des Statistisches Bundesamtes, 01.03.2016.