Von am 10.06.2020

#Upstreamlearning: 4 Thesen zur Zukunft des Lernens

Noch nie zuvor war der Wissenstransfer so schnell, so global, so digital, so vielfältig wie heute. Im exponentiellen Wissens-Overload geht es nicht nur darum, relevante Informationen herauszufiltern. Es geht auch darum, Wissen schnell und flexibel zu bündeln, bereitzustellen und in Anwendung zu bringen. Nicht umsonst steht „Aktives Lernen“ an Top 2 der 10 bedeutendsten Fähigkeiten, die für Führungskräfte bis 2022 am wichtigsten werden. Dies zeigt eine aktuelle Untersuchung der Technischen Universität Nürnberg. Zeitgleich kommt der HR-Report 2020 zu dem Schluss, dass Unternehmen dem lebenslange Lernen zwar einen hohen Stellenwert einräumen. Jedoch habe sich in den letzten Jahren lediglich in jeder dritten Organisation das Angebot an betrieblicher Weiterbildung erhöht – trotz digitalem Wandel.

Kontinuierliches Lernen erfordert Haltung, Eigenverantwortung und eine verlässliche Begleitung. 4 Thesen zur Zukunft der Führungskräfteentwicklung. 

1. Beständiges Lernen sichert die Zukunftsfähigkeit von Organisationen.

Globalisierung, Digitalisierung und demografischer Wandel bedingen Wandel. Jederzeit. Unaufhaltsam. Wir spüren dies in Form von veränderten Rahmenbedingungen, veränderten Produkten und Dienstleistungen, veränderten Märkten, veränderten Erwartungen bis hin zu veränderten Inhalten, Rollen und Fähigkeiten. Es geht um Anpassung auf allen Ebenen. Auch beim Lernen. Eine Herausforderung, die viele Unternehmen wie Führungskräfte vor sich hertreibt und mit denen viele nur schwer Schritt halten. Wegducken oder Wegsehen ist keine Option. Es geht um Haltung und Perspektive. Wer am Markt und im Wettbewerb bestehen will, muss sich anpassen, beständig Lernen und mit Blick nach vorn die richtigen Weichen stellen.

Dabei geht es in der Aus- und Weiterbildung von Führungskräften längst nicht mehr nur um die Förderung von Hard Skills, dem Fachwissen und Praxis-Know-how. Das ist ohne Zweifel weiter wichtig, jedoch waren wohl nie zuvor soziale Kompetenzen so entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg einer Führungskraft wie heute. Soft Skills wie Zuhören können, Dinge klar benennen und Empathie zeigen sind zentrale Erfolgsfaktoren für nachhaltiges Leadership von morgen. Letztlich  geht es um positive Bestärkung und Motivation. Und es geht auch um die Frage: Wie lernen wir eigentlich? Wie lernen Einzelne, wie lernen Führungskräfte und Teams?

Die Auseinandersetzung mit diesen Themen und die Verbindung aus fachlichem Wissen sowie wertschätzendem Umgang miteinander ebnet den Weg für die Wertschöpfung der Organisation ­– und sichert dadurch deren Zukunftsfähigkeit. 

2. Aus- und Weiterbildung braucht mehr Eigenverantwortung. 

Wo kontinuierliche Weiterbildung fester Bestandteil des Arbeitsalltags ist, ist hohe Eigenverantwortung gefragt. Flexibles Arbeiten geht Hand in Hand mit flexiblem Lernen.

Die Führungskraft entscheidet selbst, welche Fähigkeiten sie vertiefen sollte, wo sie Unterstützung braucht und schließlich auch, wann und wo sie lernt. Konkret: Sie muss veränderte Situationen und Anforderungen im Berufskontext kritisch prüfen und sich hinterfragen – sowohl was die eigenen Kompetenzen angeht als auch die ihrer Mitarbeiter. Es reicht nicht mehr aus, Präsenz in den Workshops, Coachings und Trainings zu zeigen, die von der Personalabteilungen vorgegeben werden. HR wird vielmehr zum Sparringspartner, damit hochwertige Lerninhalte bereitgestellt bzw. geeignete Anbieter gefunden werden, um den Wissenstransfer sicherzustellen, und zwar quer durch die Organisation.

3. Flexibles Lernen gelingt nur mit neuen Formaten.

Hohe Eigenverantwortung bei der Weiterbildung erfordert ein flexibles Lernumfeld. Präsenztrainings haben nicht ausgedient, sie bekommen gleichwohl eine neue Qualität, weil es künftig nicht mehr darum geht, Theorie zu vermitteln, sondern darum, sie anzuwenden. Bei Raum Für Führung setzen wir auf einen methodischen Dreiklang – übrigens dies lange bevor die Corona-Krise digitales Arbeiten und Lernen sowie virtuelle Meetings in den Fokus gerückt hat. Aktives und beständiges Lernen erfolgt durch: 

a)       Selbstlernen: Mithilfe digitaler Lernplattformen wird theoretisches Wissen aus Präsenzzeiten ausgelagert. Der Vorteil liegt auf der Hand: Die Führungskräfte können eigenverantwortlich und selbstbestimmt lernen, wann es für sie passt. Zeitgleich können sie Unterschiede im Vorwissen gegenüber anderen Teilnehmern der Weiterbildung synchronisieren.

b)      Werkstatt-Zeit: Im Präsenztraining liegt der Fokus auf der Anwendung des Erlernten statt auf der Wissensvermittlung. Themen und Modelle aus dem Selbstlernen werden im persönlichen Training aufgegriffen und geübt. Sofern gewünscht, kann die Werkstatt auch als Live-Online-Seminar erfolgen. Dies ist nicht mit einem Webinar zu vergleichen, in dem in der Regel ein Moderator – oft vorproduziert – Wissen vermittelt und Teilnehmende lediglich konsumieren. Zielführende Online-Trainings sind interaktiv, sodass der Trainingserfolg auch im virtuellen Raum garantiert ist.

c)       Transfersicherung: Der Trainer steht hierbei der Führungskraft im virtuellen Raum und zu abgestimmten Zeiten als Begleiter zur Verfügung. Es geht darum, den Lerntransfer im Arbeitsalltag sicherzustellen und Unterstützung bei aktuellen Anliegen zu geben. Die Web-Meetings dienen auch dem Auffrischen und der Reflexion des Gelernten über die gesamte Lernkette und können je nach Bedarf auch das kollegiale Lernen bzw. Vertiefungselemente beinhalten.  

Der Trainer wird zum Lern-Begleiter, zum Servant Teacher.

Die Rolle des Trainers ist im Wandel – vom punktuellen Edutainer, der im Schulungsraum die Teilnehmer unterhält, hin zum dauerhaften Lern-Begleiter. Dies erfordert meines Erachtens:

a)       Lernen muss strategisch-konzeptioneller werden, weil es intelligente Lernketten braucht und diese auf die Lernziele der Organisation einzahlen müssen.

b)      Der Lern-Begleiter sollte technisch versierter werden, weil er unterschiedliche IT-Techniken kennen und verstehen muss: Dies reicht von Lernplattformen / Learning Management Systemen (LMS) über Video-Konferenzen bis hin zu Trainings-Tools wie digitale Whiteboard und Mindmaps.

c)       Lehrende sollten demütiger werden, weil der Lernende und die Organisation im Mittelpunkt stehen und nicht die Genialität der eigenen Wissensvermittlung. 

Der Lern-Begleiter, wie ich ihn verstehe, agiert damit als Servant Teacher. Er unterstützt dabei, Lernplattformen aufzusetzen und – in Abstimmung mit den Verantwortlichen im Unternehmen – Lernketten zu gestalten. Er begleitet Unternehmen wie Führungskräfte im gesamten Prozess der Aus- und Weiterbildung und lernt dabei mit, sodass er die digitale Lernlandkarte jederzeit individuell für die unternehmerischen wie persönlichen Bedürfnisse anpassen und ergänzen kann. Dies sorgt für maximale Effizienz beim Lernen und ermöglicht zeitgleich die parallele Weiterbildung vieler Personen. An unterschiedlichen Standorten. Zu unterschiedlichen Zeiten. 

Relevanter Erfolgsfaktor bei der Aus- und Weiterbildung ist die Verbindung aus Methodik, Anpassungsfähigkeit und Transfer in die Organisation. Dabei ist Lernen mehr als Wissensvermittlung. Lernen ist ein sozialer Akt, bei dem es um hierarchieübergreifende Vernetzung und um Haltung geht – um das Wissen der Unternehmensspitze über den Wert des permanenten Lernens. Wir nennen es #upstreamlearning.

Was zeichnet für Sie das Lernen der Zukunft aus? 

Treten Sie mit mir dazu virtuell in den Dialog: Dienstags, um 14 Uhr live ibei einem Kaffee. Einfach reinklicken. Ich freue mich auf Sie!

Ihr

MICHAEL RIERMEIER

Geschäftsführer und Berater