Von Klaus Leeder am 29.06.2015

Weggang der Wichtigen? Nachfolgeplanung für Schlüsselmitarbeiter

Kategorie:
Management von Veränderungen

Früher oder später ist es so weit: Die Führungskraft oder der wichtigste Mitarbeiter der Geschäftseinheit geht. Vielleicht zu einem Wettbewerber oder in die Selbständigkeit, auf der Suche nach neuen Herausforderungen. Vielleicht auch in den Ruhestand, aus Altersgründen. Viel wichtiger als das „Wohin“ ist das „Womit“: Denn sie (oder er) geht nicht einfach so, sondern nimmt außer dem eigenen Know-how auch das eigene „soziale Kapital“ mit: Gute Beziehungen zu Schlüssel-Stakeholdern innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Der Wert guter Beziehungen

Für das betroffene Unternehmen ist das in der Regel ein Verlust. Denn gute Beziehungen haben fast immer einen schwer zu beziffernden, aber erheblichen Wert: Sie eröffnen Möglichkeiten, beschleunigen Abläufe oder sparen Kosten (in Dienstleistungs- oder Verkaufsorganisationen erreichen diese Wertbeiträge häufig sogar eine geschäftskritische Größenordnung). Und sie können – anders als Fach- oder Sachwissen – nur vergleichsweise schwer ersetzt oder erneuert werden.

Diagramm: Beziehungen entscheiden: So prüfen Kunden professionelle Dienstleistungsunternehmen (Quelle: Hinge Research Institute 2015)

Abb. 1: Für Dienstleistungsunternehmen bilden gute Beziehungen (und die daraus resultierenden Empfehlungen) den wichtigsten Vertriebskanal.  Quelle: Hinge Research Institute.

Deshalb sollten Unternehmen darauf hinarbeiten, dass alle Schlüssel-Führungs- und Fachkräfte im Unternehmen ihr soziales Kapital frühzeitig mit möglichen Nachfolgern teilen. Gute Übergaben schützen „Soziales Kapital“ Das bedeutet konkret:

1. Benennen Sie regelmäßig Schlüsselkräfte

Geschäftsführer und Personalverantwortliche sollten regelmäßig diejenigen Mitarbeiter benennen, für die eine Nachfolgeregelung vorbereitet werden soll. Das können Mitarbeiter in bestimmten Organisationseinheiten oder Rollen sein – Linienführungskräfte, Projekt- oder Key-Account-Manager, Mitarbeiter in Vertrieb oder Einkauf – oder solche, die über erkennbar viele gute, für das Unternehmen wichtige Beziehungen verfügen.

Informieren Sie neu benannte Schlüsselkräfte zeitnah über ihren neuen Status und ersuchen Sie sie um Unterstützung für die weiteren Schritte. Verweisen Sie dabei darauf, dass diese Schritte auch im Interesse der Betroffenen liegen: Wer die eigene Nachfolge (mit-)geregelt hat, kann meist schneller und leichter gehen.

2. Erstellen Sie „erweiterte“ Stellenbeschreibungen

Erarbeiten Sie anschließend gemeinsam mit den Schlüsselkräften „erweiterte“ Beschreibungen von deren Stellen. Diese sollten neben Kernzielen, Aufgaben und fachlichen Voraussetzungen der Stelle auch Angaben dazu enthalten, wen eine Nachfolgerin oder ein Nachfolger im und außerhalb des Unternehmens kennen sollte. Wichtig dabei: zukünftige Herausforderungen nicht vergessen! Überlegen Sie, welche Voraussetzungen und Beziehungen in naher Zukunft an Bedeutung gewinnen können.

3. Suchen Sie geeignete Nachfolger

Jetzt können Sie gemeinsam mit den Schlüsselkräften nach geeigneten Nachfolgern suchen. Ziehen Sie dabei außer den „Nächstliegenden“ auch Mitarbeiter aus niedrigeren Hierarchiestufen in Betracht. Prüfen Sie außerdem, ob Sie auch außerhalb des eigenen Unternehmens suchen sollten, und bereiten Sie gegebenenfalls die notwendigen Schritte vor.

4. Planen Sie die Übergabe

Planen Sie anschließend die Übergabe. Lassen Sie beide Führungskräfte gemeinsam eine Übergabe-Roadmap erarbeiten und ergänzen Sie diese mit Punkten, die aus Ihrer Sicht wichtig oder unumgänglich sind. Beziehen Sie hierbei auf jedenfalls den Punkt „Beziehungen“ mit ein: Wen sollte die Nachfolgerin oder der Nachfolger wann kennen lernen? Halten Sie Übergabeablauf und Meilensteine schriftlich fest; planen Sie dabei ausreichend Zeit für gemeinsames Arbeiten der beiden Führungskräfte ein („Shadowing“).

5. Setzen Sie die Übergabe um

Starten Sie abschließend die Übergabe: Machen Sie Nachfolge und Übergabeablauf bei allen betroffenen Stakeholdern bekannt. Begleiten Sie das Nachfolge-Tandem bei der eigentlichen Übergabe und lassen Sie sich regelmäßig Rückmeldung zu Fortschritten und Schwierigkeiten geben. Schließen Sie das Verfahren dann mit Gesprächen ab (Einzelgespräch mit beiden Führungskräften, ein Gespräch zu dritt).

Mehr zum Thema:

Bei RF /F:

Mehr zu unseren Services rund um Führungskräftenachfolge und -entwicklung unter: http://bit.ly/1Q8gVrf

Im Netz:

Christiane Pütter (CIO) über „Nachfolge aufbauen – Unternehmen scheitern bei Führungskräfte-Förderung“: http://bit.ly/1J1RZBo

Rebecca Knight (Harvard Business Manager) über „Unerwartete Kündigungen“: http://bit.ly/1FANoDO