Praxiswissen

Den Deutschen fällt das Fehlermachen immer noch schwer. Dabei sind die Unternehmen am erfolgreichsten, die Raum für Experimente zulassen.

Die Idee ist da. Die Motivation hoch. Sogar an Mitstreitern fehlt es nicht. Einzig das WIE raubt vielen Gründern den Schlaf. Wie bringen wir unsere Idee auf die Erfolgsspur? Und das am besten ohne Hierarchien, ohne strikte Regeln und ohne viel Bla Bla. Schließlich zählt das Team, nicht der einzelne. Eine Haltung, die auch Timon Rückel (21) und Dominik Protschky (24) in sich tragen, deren Ideen von der Stiftung der Deutschen Wirtschaft im Rahmen eines Förderprogramms unterstützt wird.

Mehr Eigenverantwortung, mehr Möglichkeiten zur Mitbestimmung: Zwei Aspekte, die für Arbeitnehmer eine immer wichtigere Rolle in ihrem Arbeitsalltag spielen. Dies zeigt nicht zuletzt die Studie „Smart Workforce“ der Haufe Akademie und der Wirtschaftshochschule ESCP Europe Berlin. Das „agile Management“ vereint beides. Doch entgegen landläufiger Meinung „Da geht doch dann alles drunter und drüber“ funktionieren agil gesteuerte Projekte vor allem deshalb so gut, weil Freiraum innerhalb klarer Regeln geschaffen wird. Der Mehrwert für das Unternehmen: schnelle und effiziente Ergebnisse. Dies gilt insbesondere für dynamische und komplexe Herausforderungen, bei denen die Lösung des Problems noch offen ist.

„Konflikte sind wie das Salz in der Suppe, sie gehören dazu“ – so die landläufige Meinung vieler Führungskräfte. Doch wer sie tatenlos hinnimmt, muss tief in die Tasche greifen, belegt die Studie „Teamgeist-Barometer“ des Instituts für Soziologie der Universität Wien. Demnach belaufen sich die Kosten für das Konfliktmanagement im Durchschnitt pro Führungskraft auf 1444 Euro im Monat. Eine stolze Summe, die Sie deutlich reduzieren oder sogar einsparen könnten. Nämlich dann, wenn Sie Konflikte gar nicht erst entstehen lassen – durch Konfliktprävention. Wer diese drei Schritte beherzigt, kann Konflikte künftig verhindern statt sie nach der Eskalation zu managen.

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„Macht gefälligst euren Job!“ forderte die BILD-Zeitung am Tag nach dem Scheitern der Sondierungsgespräche für die Jamaika-Koalition. Adressiert ist der Appell an die Führungskräfte bei CDU, CSU, FDP und Grünen. Auch große Teile der Wähler machen ihren Unmut über das Scheitern der Verhandlungen in Gesprächen und Foren Luft. Es ist leicht, über andere zu schimpfen, es besser zu wissen. Dabei bewegen sich Führungskräfte bei jeder Verhandlung und jeder Entscheidung auf einem schmalen Grad – zwischen eigenen Prinzipien und dem Blick fürs große Ganze.

Wer im Job eine gute Führungskraft ist, kann jeden führen. Ein Trugschluss, dem viele unterliegen. Insbesondere dann, wenn plötzlich Arbeitswelt und privater Kosmos aufeinander treffen – etwa beim ehrenamtlichen Engagement im Verein, Verband oder einer Partei. Doch Führen im Ehrenamt hat seine eigenen Gesetze. Das musste auch Ralf Binzen, Vorstand Jugend des Fußballvereins SV09 Hofheim feststellen – und ist damit nicht allein.

Unsere Fallstudie am Beispiel der IT-Organisation einer Großbank zeigt, wie Performance-Management und Personalentwicklung in Projekt- und Matrixorganisationen verbessert werden können. Sie erinnern sich? Im ersten Teil des Beitrags haben Bereichs- und Abteilungsleiter an einem Workshop über „Projektfeedback“ teilgenommen. Diesen sollen nun auch IT-Projektleiter und -Fachkräfte durchlaufen und wurden dazu per E-Mail eingeladen. Wie haben sie reagiert?

Ein Mitarbeiter, zwei Chefs: In Projekt- oder Matrixorganisationen ist die Verantwortung für Linien- und Projektmanagement häufig getrennt. Und diese Trennung erschwert fast immer Performance-Management und Personalentwicklung. Doch das müsste nicht so sein – eine Fallstudie zeigt, wie es besser geht.

Es ist ein Schauspiel wie aus dem Lehrbuch und zeitgleich ein Offenbarungseid: der Auftritt der Mächtigen dieser Republik am Abend der Bundestagswahl. Zeigte er doch allzu deutlich, wie unterschiedlich Führungskräfte mit Erfolg und Niederlage umgehen und wie schnell starke Emotionen die Grenzen der Authentizität sprengen können. Angela Merkel, Martin Schulz, Alexander Gauland – sie alle müssen sich fragen: Wie kann ich im Bewusstsein der Wirkung nach außen als Führungskraft verantwortungsvoll mit Erfolg und Misserfolg umgehen?