Praxiswissen

Gute Gespräche führen will gelernt sein – vor allem, wenn man Chef ist. Denn der eigene Umgang mit Mitarbeitern entscheidet über deren Wohlbefinden, Engagement und Produktivität. Wie Sie Ihre Kommunikation mit anderen verbessern können, verrät Ihnen dieser Post.

Kritische Change-Vorhaben müssen auf den ersten Blick nicht dringlich erscheinen, können aber existentiell sein: Strategiewechsel, Organisations-Veränderungen, Nachhaltigkeitsinitiativen oder Kulturwandel brauchen ihre Zeit, dauern lange und können frustrierend verlaufen. Wenn Gründe unklar und Ziele weit entfernt erscheinen, fällt das Verändern schwer. Wie solche Vorhaben dennoch ans Ziel gebracht werden können, konnten Change Manager kürzlich von den Diplomaten des Weltklimagipfel in Paris lernen. Für alle, die diese Gelegenheit verpasst haben – hier eine Zusammenfassung der wichtigsten Lehren.

Erst letzte Woche konnten Manager wieder in der Zeitung lesen: Spitzenleistung kann man nicht verordnen, und man kann sie auch nicht herbeireden. Man kann höchstens die Voraussetzungen dafür schaffen, dass sie von selbst entsteht. Wie das geht? Dieser Blogpost gibt ein paar Hinweise.

Managementberatung nicht nur durch hauptamtliche Berater, sondern durch andere Manager – kann das klappen? Ja, es kann, und zwar schon lange: „Peer-to-Peer-Consulting“, die kollegiale Beratung von Führungskräften untereinander, ist in der Fachwelt schon seit mehreren Jahren bekannt und in einigen Unternehmer- und Managerkreisen auch bewährte Praxis. Doch obwohl es nachweislich hervorragende Resultate liefert, ist das Verfahren in der Breite nach wie vor eher unbekannt. Grund genug für uns, Peer-to-Peer-Consulting und kollegiale Fallberatung einmal ausführlicher vorzustellen: Wie verlaufen die Beratungen? Welche Vorzüge bieten sie? Und, natürlich: Für wen eignet sich Peer-to-Peer-Consulting? Dieser Beitrag erklärt das Wichtigste.

Unternehmen, die erfahren wollen, was die Mitarbeiter denken, fragen in der Regel einfach nach – nicht offen und persönlich, sondern anonym und schriftlich. Das ist per se kein schlechter Ansatz, birgt aber ein oft unterschätztes Risiko: Die Befragungen liefern nicht selten verfälschte Informationen und können zudem die Vertrauensverhältnisse innerhalb einer Organisation beschädigen. Besser fährt deshalb, wer nicht nur be-, sondern auch nachfragt – und das persönliche Gespräch mit Mitarbeitern sucht.

Workshops gehören zur „Standardausrüstung“ eines jeden Change-Managers. Doch der Begriff kann vieles bedeuten. Gerade für die, die einen solchen Workshop noch nicht besucht haben, drängen sich deshalb Fragen auf: Was genau passiert eigentlich während eines solchen Workshops? Welchen Zweck hat er, und wie läuft er ab? Und, eben: Was bringt das Ganze für das jeweilige Change-Vorhaben?

Bei Personalreferent Frank K. klingelt das Telefon. Ein Mitarbeiter, der vor fünf Monaten an Tinitus erkrankte, ist gesundet, kehrt bald ins Unternehmen zurück und möchte Genaueres über seine Wiedereingliederung wissen. Ob denn Gespräche über die Hintergründe seiner Erkrankung geplant seien, etwa mit dem Betriebsrat? Und welche Veränderungen bezüglich seiner Stellenbeschreibung, seines Arbeitsplatzes und seiner Arbeitsaufgaben angedacht seien?

„Ich kann nicht“ sagen wir, und meinen damit oft: „ich will nicht". Eltern, Lehrer und auch Trainer wissen das. Etwas nicht zu können ist zulässig – und somit eine weit bessere Ausrede als das Zugeben des eigenen Widerwillens. Doch so menschlich und verständlich diese „Verschleierungstaktik“ auch sein mag: Im Kontext von Veränderung wird sie schnell zum Hindernis. Denn sie verstellt den Blick auf die wahren Beweggründe, die menschlichem Verhalten zu Grunde liegen. Gerade die sollten Führungskräfte, die Veränderungsvorhaben umsetzen, aber verstehen können. Schließlich kommt Ihnen die Aufgabe zu, Veränderungen gemäß des Könnens und des Wollens von Mitarbeitern umzusetzen.

Wir haben in den letzten Wochen viel über Skandale in internationalen Traditionsunternehmen gelesen. Oft kam mir der Gedanke, ob es denn nicht interne Stimmen gab oder eine Art internes Gewissen, das laut rief: „Das können wir so nicht machen!“ oder „das geht definitiv schief!“. Sind diese Stimmen als Bedenkenträger abgestempelt worden? Sind die Bedenken aufgrund von politischem Kalkül einfach nicht weitergegeben worden? Oder sind diese Stimmen nach mehrfachem Nicht-Erhören einfach verstummt?

Das Geschäft von Beratungsunternehmen verändert sich – mit Auswirkungen auf die Personalarbeit. Die HR-Verantwortlichen der Firmen müssen im Wettbewerb um Nachwuchskräfte zunehmend neue Wege gehen. Dabei geht es um mehr, als nur, wie bisher, im Wettbewerb um die klügsten Köpfe zu bestehen. Sondern auch darum, die Vielfältigkeit der Belegschaft zu erhöhen, um neue "Skill Sets" in die Firmen zu integrieren. Beides hat natürlich Rückwirkungen auf die Unternehmenskultur, die es ebenfalls zu managen gilt. Wie können die HR-Verantwortlichen der Firmen all das erreichen?