Praxiswissen

Bei Personalreferent Frank K. klingelt das Telefon. Ein Mitarbeiter, der vor fünf Monaten an Tinitus erkrankte, ist gesundet, kehrt bald ins Unternehmen zurück und möchte Genaueres über seine Wiedereingliederung wissen. Ob denn Gespräche über die Hintergründe seiner Erkrankung geplant seien, etwa mit dem Betriebsrat? Und welche Veränderungen bezüglich seiner Stellenbeschreibung, seines Arbeitsplatzes und seiner Arbeitsaufgaben angedacht seien?

„Ich kann nicht“ sagen wir, und meinen damit oft: „ich will nicht". Eltern, Lehrer und auch Trainer wissen das. Etwas nicht zu können ist zulässig – und somit eine weit bessere Ausrede als das Zugeben des eigenen Widerwillens. Doch so menschlich und verständlich diese „Verschleierungstaktik“ auch sein mag: Im Kontext von Veränderung wird sie schnell zum Hindernis. Denn sie verstellt den Blick auf die wahren Beweggründe, die menschlichem Verhalten zu Grunde liegen. Gerade die sollten Führungskräfte, die Veränderungsvorhaben umsetzen, aber verstehen können. Schließlich kommt Ihnen die Aufgabe zu, Veränderungen gemäß des Könnens und des Wollens von Mitarbeitern umzusetzen.

Wir haben in den letzten Wochen viel über Skandale in internationalen Traditionsunternehmen gelesen. Oft kam mir der Gedanke, ob es denn nicht interne Stimmen gab oder eine Art internes Gewissen, das laut rief: „Das können wir so nicht machen!“ oder „das geht definitiv schief!“. Sind diese Stimmen als Bedenkenträger abgestempelt worden? Sind die Bedenken aufgrund von politischem Kalkül einfach nicht weitergegeben worden? Oder sind diese Stimmen nach mehrfachem Nicht-Erhören einfach verstummt?

Das Geschäft von Beratungsunternehmen verändert sich – mit Auswirkungen auf die Personalarbeit. Die HR-Verantwortlichen der Firmen müssen im Wettbewerb um Nachwuchskräfte zunehmend neue Wege gehen. Dabei geht es um mehr, als nur, wie bisher, im Wettbewerb um die klügsten Köpfe zu bestehen. Sondern auch darum, die Vielfältigkeit der Belegschaft zu erhöhen, um neue "Skill Sets" in die Firmen zu integrieren. Beides hat natürlich Rückwirkungen auf die Unternehmenskultur, die es ebenfalls zu managen gilt. Wie können die HR-Verantwortlichen der Firmen all das erreichen?

Bisher standen Unternehmensberatungen meist in dem Ruf, sich schwer zu tun in Sachen ‚Diversity‘ oder flexiblem Recruiting. Wenn Nachwuchskräfte gebraucht wurden, dann suchte man unter den besten Abgängern der besten Hochschulen – und sonst nirgends.

Was bedeutet Komplexität im Job und wie können wir vielschichtigen Herausforderungen entgegentreten? Diesem Thema widmeten wir in den vergangenen Wochen einen Schwerpunkt. Und wissen Sie, was wir dabei feststellten? Auch eine ‚moderne Kommunikation‘ über einen neu-initiierten Corporate Blog ist vor allem eines: komplex.

Wann schlägt Ihr Herz höher? Haben Sie sich das schon mal gefragt? Ich mich schon – weil kürzlich meine neue Kollegin mir diese Frage im Auto stellte, unterwegs zum Kundentermin. Erst war ich angesichts dieser „großen“, philosophischen Frage etwas sprachlos, dann kam die Antwort darauf aber doch schnell hinterher: Mein Herz schlägt immer dann höher, wenn ich merke, dass das, was ich tue, einen Unterschied macht.

In den vorangegangenen Blogposts haben wir uns bereits mit der zunehmenden Komplexität der Arbeitswelt beschäftigt und damit, dass das heute häufiger als früher gefragte „Führen auf Sicht“ durchaus zu Unsicherheiten führen kann. Dabei haben wir auch vermerkt, dass Führungskräfte diese Unsicherheit aushalten können sollten. Doch was ist eigentlich mit den Mitarbeitern? Wer vermittelt Ihnen Sicherheit?

Wissen Sie, was genau die Aufgabe von „Feel-Good-Managern“ ist? Ich war mir auch nicht ganz sicher, bis mir eine ehemalige Studienkollegin kürzlich eine E-Mail schrieb, in der sie ihre Eindrücke vom ersten Tag an ihrem neuen Arbeitsplatz festhielt.

Führen heißt entscheiden – vor allem, was zu tun ist. Doch genau das fällt vielen Managern immer schwerer. In der hochgradig vernetzten, dynamischen Arbeitswelt von heute werden Zusammenhänge so komplex, dass es oft unmöglich ist, sicher „richtig“ zu entscheiden. Mit dieser Unsicherheit müssen Manager umgehen können.