Praxiswissen

26.03.2020: Schon 2016 veröffentlichten wir diesen Beitrag von Michael Riermeier. Es wird ein wichtiger Teil der virtuellen Zusammenarbeit beleuchtet, der sich bis heute nicht geändert hat und die Basis bildet - Vertrauen. Deshalb teilen wir gerne noch einmal die Inhalte mit Ihnen.

Zuhören ist das Eine, Gesprächspartner wirklich verstehen aber oft etwas ganz Anderes. Dieser Blogpost zeigt, dass selbst konzentrierte Zuhörer nicht immer alles richtig einordnen, was sie gesagt bekommen - und gibt Tipps, wie Sie künftig nicht nur aufmerksam oder aktiv, sondern auch „analytisch“ zuhören können.

Spätestens seit Inkrafttreten der jüngsten Gesetzgebung zur Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen ist „Gesundheit im Unternehmen“ auch in kleineren Organisationen in aller Munde. Doch schmecken tut das Thema längst nicht jedem: Vor allem Führungskräfte der zweiten und dritten Ebene sehen im „Betrieblichen Gesundheitsmanagement“ häufig eine unüberschaubare, nicht zu bewältigende Aufgabe, die kaum zu schaffen ist. Wie könnten Spitzen-, HR- und Health-Manager das ändern?

Gute Gespräche führen will gelernt sein – vor allem, wenn man Chef ist. Denn der eigene Umgang mit Mitarbeitern entscheidet über deren Wohlbefinden, Engagement und Produktivität. Wie Sie Ihre Kommunikation mit anderen verbessern können, verrät Ihnen dieser Post.

Kritische Change-Vorhaben müssen auf den ersten Blick nicht dringlich erscheinen, können aber existentiell sein: Strategiewechsel, Organisations-Veränderungen, Nachhaltigkeitsinitiativen oder Kulturwandel brauchen ihre Zeit, dauern lange und können frustrierend verlaufen. Wenn Gründe unklar und Ziele weit entfernt erscheinen, fällt das Verändern schwer. Wie solche Vorhaben dennoch ans Ziel gebracht werden können, konnten Change Manager kürzlich von den Diplomaten des Weltklimagipfel in Paris lernen. Für alle, die diese Gelegenheit verpasst haben – hier eine Zusammenfassung der wichtigsten Lehren.

Erst letzte Woche konnten Manager wieder in der Zeitung lesen: Spitzenleistung kann man nicht verordnen, und man kann sie auch nicht herbeireden. Man kann höchstens die Voraussetzungen dafür schaffen, dass sie von selbst entsteht. Wie das geht? Dieser Blogpost gibt ein paar Hinweise.

Managementberatung nicht nur durch hauptamtliche Berater, sondern durch andere Manager – kann das klappen? Ja, es kann, und zwar schon lange: „Peer-to-Peer-Consulting“, die kollegiale Beratung von Führungskräften untereinander, ist in der Fachwelt schon seit mehreren Jahren bekannt und in einigen Unternehmer- und Managerkreisen auch bewährte Praxis. Doch obwohl es nachweislich hervorragende Resultate liefert, ist das Verfahren in der Breite nach wie vor eher unbekannt. Grund genug für uns, Peer-to-Peer-Consulting und kollegiale Fallberatung einmal ausführlicher vorzustellen: Wie verlaufen die Beratungen? Welche Vorzüge bieten sie? Und, natürlich: Für wen eignet sich Peer-to-Peer-Consulting? Dieser Beitrag erklärt das Wichtigste.

Unternehmen, die erfahren wollen, was die Mitarbeiter denken, fragen in der Regel einfach nach – nicht offen und persönlich, sondern anonym und schriftlich. Das ist per se kein schlechter Ansatz, birgt aber ein oft unterschätztes Risiko: Die Befragungen liefern nicht selten verfälschte Informationen und können zudem die Vertrauensverhältnisse innerhalb einer Organisation beschädigen. Besser fährt deshalb, wer nicht nur be-, sondern auch nachfragt – und das persönliche Gespräch mit Mitarbeitern sucht.

Workshops gehören zur „Standardausrüstung“ eines jeden Change-Managers. Doch der Begriff kann vieles bedeuten. Gerade für die, die einen solchen Workshop noch nicht besucht haben, drängen sich deshalb Fragen auf: Was genau passiert eigentlich während eines solchen Workshops? Welchen Zweck hat er, und wie läuft er ab? Und, eben: Was bringt das Ganze für das jeweilige Change-Vorhaben?

Bei Personalreferent Frank K. klingelt das Telefon. Ein Mitarbeiter, der vor fünf Monaten an Tinitus erkrankte, ist gesundet, kehrt bald ins Unternehmen zurück und möchte Genaueres über seine Wiedereingliederung wissen. Ob denn Gespräche über die Hintergründe seiner Erkrankung geplant seien, etwa mit dem Betriebsrat? Und welche Veränderungen bezüglich seiner Stellenbeschreibung, seines Arbeitsplatzes und seiner Arbeitsaufgaben angedacht seien?